גיוס עובדים, איך לדעת אם העובד מתאים לתפקיד? איך לבדוק התאמה לתפקיד? איך לראיין עובד? ניתוח אופי של מרואיין, איך לנהל ראיון עבודה? מה לשאול בראיון עבודה? איך לבדוק עובדים? האם מישהו מתאים לתפקיד? משאבי אנוש, כוח אדם, לגייס עובדים איך לדעת אם מועמד מתאים לתפקיד? כאשר מגייסים עובדים חדשים, השאלה המרכזית שעולה היא כיצד לדעת אם המועמד אכן מתאים לתפקיד. אליעד כהן מסביר שאחת הדרכים החשובות ביותר להבין זאת היא לבדוק כיצד המועמד מתנהג במהלך ראיון העבודה - ובמיוחד, האם הוא ממהר למכור את עצמו לפני שהבין לעומק מהן דרישות התפקיד. מדוע מועמד שממהר למכור את ... שהמוכר מנסה להכיר אותך לעומק, הסיכוי שהמוצר באמת יהיה מתאים לך - גדל. אותו היגיון תקף גם לגבי ראיון עבודה. מועמד שמנסה למכור את עצמו בהתלהבות לתפקיד, בלי להבין לעומק את דרישות התפקיד, מעיד כנראה על חוסר התאמה. הסיבה ... לעומק את מהות התפקיד, אלא ייקח את הזמן כדי לבדוק האם הוא באמת מתאים ומה בדיוק מצופה ממנו. איך עובד איכותי מתנהג בראיון עבודה? אליעד מסביר שככל שמועמד איכותי יותר, כך הוא יהיה בררן יותר בבחירת מקום העבודה. עובד איכותי יודע שיש לו אפשרויות תעסוקה רבות ולכן הוא יבצע בדיקה הדדית בראיון העבודה. הוא לא ינסה רק להרשים את המראיין, אלא גם יבדוק את מקום העבודה בעצמו. עובד טוב ישאל שאלות שיבהירו לו את התמונה המלאה: מהן הדרישות המדויקות של התפקיד? אילו אתגרים יש בתפקיד הזה? כיצד אפשר להצליח בתפקיד? הסיבה לכך היא שעובד איכותי מבין שהתאמה טובה לתפקיד חשובה לא רק למעסיק אלא גם עבורו, ולכן יש לו אינטרס משותף לבדוק לעומק ... מבין את מהות התפקיד ועד כמה הוא באמת מעוניין להבין את התאמתו, אליעד ממליץ לשאול שאלות מסוימות במהלך ראיון העבודה: מה ידוע לך על התפקיד שאליו אתה מועמד? מה לדעתך התפקיד דורש? באילו תחומים התפקיד יכול להיות מאתגר או ... שהבין לעומק במה מדובר. דפוס חשיבה כזה הוא בעייתי משום שהוא מעיד על חוסר שיקול דעת או חוסר רצינות. עובד טוב לא רק יכריז שהוא מתאים אלא יבדוק קודם האם הוא באמת יכול לבצע את התפקיד בצורה הטובה ביותר. אם מועמד מתחייב לתפקיד לפני הבנתו, זה מעיד על כך שהוא כנראה עובד לא מספיק איכותי. עובד איכותי ירצה להבין לעומק את המשימות, האתגרים, והדרישות לפני שיקבע אם הוא באמת מתאים. לסיכום, כיצד לנהל ראיון עבודה מוצלח? כדי לנהל ראיון עבודה מוצלח, חשוב לשים דגש על השאלות שיאפשרו לך להבין את מידת הרצינות וההבנה של המועמד לגבי התפקיד. אליעד ממליץ ... להתחייב ולומר שהוא מתאים לפני שהוא יודע לעומק מה התפקיד דורש - הוא ככל הנראה פחות מתאים לתפקיד. השמת עובדים בכירים יעוץ ארגוני מבחני התאמה לתפקיד ניהולי איך לעשות מבחני התאמה לתפקיד? מבחני התאמה אישיותית שאלות התאמה לתפקיד חוסר התאמה לתפקיד איך לדעת אם עובד מתאים לתפקיד או לא? כאשר מראיינים מישהו לתפקיד, עולה השאלה כיצד ניתן להעריך עד כמה הוא מתאים. אחד הסימנים לכך הוא מידת הרצון שלו למכור את עצמו לפני שהוא מבין את מהות התפקיד. הקשר בין מכירת מוצר לראיון עבודה כדי להבין זאת, אפשר להשוות את המצב למכירת מוצר. איך ניתן לדעת אם מוצר טוב או לא? אם מישהו ... סיכוי גבוה שהוא נוכל. הוא לא מכיר אותך, ולכן איך הוא יכול לקבוע שהמוצר מתאים לך? כך גם בראיון עבודה - אם מועמד אומר שהוא מתאים לתפקיד לפני שהוא באמת מבין את דרישותיו, זהו סימן לכך שייתכן והוא לא באמת מתאים. עובד טוב לא ימהר למכור את עצמו, אלא קודם ינסה להבין את התפקיד ולבדוק האם הוא מתאים לו. עובד איכותי מחפש גם הוא את ההתאמה ככל שמועמד הוא עובד טוב יותר, כך יש לו יותר אפשרויות תעסוקה, ולכן הוא יבחר בקפידה את מקום העבודה. מועמד טוב לא רק ינסה להרשים את המראיין, אלא גם יבדוק אם המשרה מתאימה לו. עובד כזה יפנה שאלות כמו: מהן הדרישות המדויקות של התפקיד? אילו אתגרים קיימים בתפקיד? כיצד ניתן להצליח בו? לעומת זאת, ... לשים לב למידת ההתעניינות שלו בתפקיד עצמו ולא רק בניסיון להרשים. למידע נוסף, ניתן להיכנס לאתר ולחפש: איך לראיין עובדים, איך לדעת אם מישהו מתאים לתפקיד, ועוד נושאים קשורים. בהצלחה! השמת עובדים, יעוץ ארגוני, השמת עובדים בכירים, מבחני התאמה לתפקיד ניהולי, חוסר התאמה לתפקיד, איך לעשות מבחני התאמה לתפקיד? שאלות התאמה לתפקיד, מבחני התאמה לעבודה, מבחני התאמה למקצוע, מבחני התאמה אישיותית, מבחני התאמה לניהול

שכנוע עובדים, ניהול עובדים, לנהל עובדים, ליצור מוטיבציה אצל עובדים, להשפיע על עובדים, אינטרס של עובדים, לשכנע עובדים, לשכנע ילדים, לחנך ילדים, מוטיבציה בעבודה, יעוץ ארגוני, יעוץ ניהולי איך לשפר את יעילות העובדים ולהעלות את המוטיבציה שלהם? הסוגיה המרכזית שאליעד כהן מתייחס אליה היא כיצד ניתן לשפר את היעילות של עובדים בעסק או בארגון. הכוונה ביעילות היא להשיג את מטרות החברה בצורה המיטבית, כלומר, להשיג את המקסימום מהזמן שהעובדים משקיעים ביחס לתפוקה שהם מביאים. אליעד מסביר שישנן שתי גישות נפוצות בעניין זה: הגישה הראשונה היא מדידה, כלומר, למדוד את הזמן שהעובדים משקיעים, לבדוק את התפוקה שלהם, להציג נתונים ברורים ולנסות לזהות את נקודות החולשה ואת בעיות היעילות כדי לשפר אותן. הגישה השנייה היא ליצור מוטיבציה, כלומר, לתת לעובדים תחושה של אנרגיה והתלהבות כך שירצו מעצמם להשיג יותר. אליעד מציין שלמעשה, הדרך הנכונה ביותר כוללת את שני ההיבטים גם יחד. הוא מסביר שהבסיס לשיפור ביצועים הוא להבין באופן עמוק יותר את המהות של השאלה. כלומר, כאשר רוצים שעובד יעשה משהו, יש להתמקד בשני דברים עיקריים: לגרום לעובד לרצות לעשות את העבודה. לתת לו את הידע והכלים לבצע אותה בפועל. מבין השניים, אליעד מדגיש שהמוטיבציה (הרצון) חשובה ... שהאדם רוצה לבצע משהו, הוא כבר ימצא דרך להשיג את הידע או את הכלים הדרושים לכך. לעומת זאת, אם לעובד יש ידע אך אין לו רצון, הוא לא יפעל. כיצד מדידה עלולה לפגוע במוטיבציה של העובדים? אליעד מסביר שלמרות החשיבות של מדידה ונתונים, יש להיזהר משימוש לא נכון בהם. התמקדות יתר במדדים עלולה לגרום לעובדים להרגיש מוגבלים, קטנים ומנוהלים מדי, וכך לפגוע במוטיבציה שלהם. הוא נותן דוגמה לעובד שמתחילים למדוד לו את התפוקה, וזה גורם לו להרגיש מושפל, כאילו הוא עבד, ולכן הוא מתמרד או הופך להיות ... התוצאה היא הפוכה - במקום לשפר, זה מחליש את הביצועים. לכן, חשוב מאוד לא רק למדוד, אלא גם לתת לעובד תחושת ערך וסמכות. הכוונה היא לומר לעובד: זו המטרה שאנחנו רוצים להשיג, תחליט אתה איך לבצע את המשימה. כך העובד מרגיש שהוא בוחר, יוזם ומבטא את עצמו, וזה נותן לו מוטיבציה פנימית גבוהה יותר. מה המשמעות של לתת סמכות לעובד ואיך זה משפיע על הביצועים? אליעד מסביר שלתת סמכות לעובד זה למעשה לשחק משחק שבו המנהל באמת נמצא מעליו בהיררכיה, אבל נותן לעובד להרגיש שהוא לא מנוהל אלא שותף שווה בקבלת ההחלטות. לדוגמה, במקום להגיד לו בדיוק מה לעשות, שואלים אותו לדעתו: איך אתה חושב שכדאי לעשות את זה? כך, העובד מרגיש שמעריכים אותו, שהוא אחראי ובעל יכולת לבחור ולממש את עצמו. זו תחושה שמחזקת את הרצון שלו לעבוד ולהצליח. יחד עם זאת, אליעד מדגיש שזה לא תמיד הפתרון. יש מצבים הפוכים, שבהם עובד חושב שהוא יכול לעשות מה שבא לו ומתחיל לזלזל בעבודה. במצב כזה, דווקא יש צורך לקחת ממנו סמכויות, להציב לו גבולות ולהגדיר לו באופן ברור מה נדרש ממנו. מדוע איזון בין חופש לבין גבולות חשוב כל כך בניהול עובדים? ההסבר המרכזי שאליעד נותן הוא שהעובד לא בא לעבודה רק כדי לעבוד. הוא עובד כדי להשיג תחושת חופש - שיהיה לו כסף ושהוא יוכל להשתמש בזמן שלו למטרות אחרות. לכן, אם הוא מרגיש ... אך מצד שני לאפשר לו מרחב פעולה ותחושת עצמאות כדי שלא ירגיש שהוא רק עבד. איזון זה יוצר אצל העובד מוטיבציה מתמשכת ואמיתית. איך להתמודד עם תירוצים של עובדים על חוסר זמן או חשיבות המשימה? אליעד מציע שיטה יעילה להתמודדות עם תירוצים נפוצים של עובדים כמו אין לי זמן או זה לא הדבר הכי חשוב עכשיו. הוא מדגיש שכאשר עובד טוען שאין לו זמן, הבעיה האמיתית היא בדרך כלל חוסר ההבנה של חשיבות המשימה. יש צורך להסביר לו את המטרה ואת החשיבות של הדבר. אם העובד עדיין טוען שהמשימה היא שטויות או לא חשובה, הדרך הנכונה היא לשאול אותו: למה אתה חושב שזה לא חשוב? כך נוצרת שיחה אמיתית והעובד צריך להתמודד עם ההיגיון של עצמו. דרך נוספת שאליעד מציע היא לזרוק את האחריות חזרה לעובד: להגיד לו אנחנו רוצים להשיג מטרה מסוימת, מה אתה מציע? אם ההצעה שלו לא מספיק טובה, אפשר להמשיך לחדד עד שהוא מציע פתרון שהמנהל יכול לקבל. כך העובד לא יכול להתחמק בטענה שהדבר אינו חשוב, כי הוא זה שהציע אותו. איך עובד יכול להתמודד עם תחושת צמצום כתוצאה מייעול בעבודה? כאשר עובד עצמו מרגיש מצומצם בגלל דרישה להתייעלות, אליעד מציע לו להסתכל על התועלת שתצמח לו מכך. אם אין לעובד תועלת אישית, עליו לברר בצורה מכובדת מה יוצא לי מזה? זו לא שאלה שלילית אלא בירור כנה לגבי האינטרס ... שנותן לגיטימציה לתהליך ומונע תחושת כפייה. בסיכומו של דבר, אליעד מדגיש שהדרך האפקטיבית ביותר היא ליצור שיתוף פעולה עם העובד, להעניק לו תחושת ערך וסמכות, ובו זמנית להבהיר לו היטב מה התועלת האישית שהוא יכול להפיק מכך. הגישה המוצלחת ...

ניהול עובדים, איך לנהל עובדים לתוצאות טובות? עבודה או תוצאה, מוטיבציה לעובדים, הישגיות עובדים, עובד כספק שירותים, איך לגרום לעובד לספק תוצאות? שיפור ביצועי עובדים, העלאת תפוקת העובדים, תפוקת עבודה, דרך או תוצאה, מאמץ או תוצאה מה ההבדל בין עבודה לתוצאות בניהול עובדים? כאשר מנהלים עובדים חשוב להבין את ההבדל בין עבודה לבין תוצאות. כאשר אליעד מדבר על ניהול עובדים, הוא מדגיש שמטרת המנהל אינה שהעובד יעבוד או יתאמץ, אלא שישיג את התוצאות הרצויות. מה שמעניין אותנו כמנהלים זה לא הפעולות שהעובד עושה, אלא האם הוא מביא את התוצאה הסופית שהגדרנו לו. זהו ההבדל המרכזי שצריך להבין וליישם בניהול צוותים או עובדים. לדוגמה, אם אתה מנהל עובד בתחום המכירות, השאלה החשובה היא לא כמה שעות הוא עבד, אלא האם הוא הצליח להגיע ליעד המכירות שהוגדר לו. אם העובד יכול להגיע ליעד המכירות שלו בלי להשקיע הרבה שעות או מאמץ, זה מצוין. לעומת זאת, אם העובד עובד קשה מאוד, מתאמץ ומשקיע הרבה זמן אבל לא מצליח להגיע ליעד, אז אין שום ערך לכל העבודה הזאת. האם חשוב שעובדים יעבדו הרבה שעות? אליעד מסביר שחשיבה של מנהלים רבים מתמקדת בטעות בכמות שעות העבודה או במאמץ שהעובד משקיע. מנהלים כאלה שואלים שאלות כמו: כמה זמן עבדת?, למה הגעת באיחור לעבודה?, כמה מאמץ השקעת?. כאשר אתה כמנהל מתמקד בדברים האלה, אתה גורם לעובד שלך לשים את תשומת הלב שלו על עצם העבודה במקום על התוצאה. כאשר אתה שם את הפוקוס על הזמן והמאמץ שהעובד משקיע, הוא מתחיל לחשוב שהזמן והמאמץ חשובים יותר מהתוצאות עצמן, וזה מוריד את האפקטיביות שלו. אליעד מדגיש שככל שהפוקוס שלך כמנהל יהיה על העבודה עצמה, כך העובד פחות יתרכז בתוצאות האמיתיות שאתה רוצה להשיג. איך להתייחס לעובדים כדי לשפר את ביצועיהם? אליעד מציע להתייחס לעובדים כמו לספקי שירות ולא כמו עבדים. עובד הוא לא עבד שאתה משלם לו כדי שיעבוד ויתאמץ. אתה משלם לו כדי שיספק לך תוצאה ספציפית. בדיוק כמו ... אם המעצב סיים את העבודה תוך יום אחד במקום שבוע, זה אפילו יותר טוב. לכן, כמנהל אתה צריך להגיד לעובדים שלך: לא מעניין אותי כמה שעות תעבוד או כמה תתאמץ, אני משלם לך כדי לקבל תוצאה ספציפית. אני צריך שעד סוף השבוע נקבל כך וכך מכירות, או שנסיים את הפרויקט עד תאריך מסוים. איך להגדיר משימות לעובדים בצורה שתגדיל את התפוקה? כדי לשפר את ביצועי העובדים ולהעלות את תפוקת העבודה, יש לוודא שכל תקשורת איתם, בין אם מדובר בהגדרת משימה, בפיקוח או בשיחת משוב, תתמקד בתוצאות בלבד ולא בפעולות או במאמץ. לדוגמה, במקום לומר לעובד: אני צריך שתגיע כל יום בשעה שמונה ותעבוד עד חמש, יש לומר לו: אני צריך שעד סוף היום הפרויקט יגיע לשלב מסוים, ועד סוף השבוע נגיע לתוצאה שהגדרנו. ככל שההנחיות שלך ברורות וממוקדות בתוצאה, העובד יבין בדיוק מה מצופה ממנו וישאף להשיג את התוצאה הרצויה. מה הנזק בשימת דגש על מאמץ ולא על תוצאה? כאשר מנהלים מתמקדים במאמץ, בעבודה עצמה או בכמות הזמן שהעובד מבלה במשרד, הם למעשה משדרים לעובד שהמאמץ שלו הוא המדד להצלחה. התוצאה היא שהעובד מתעסק בפעולות, בביצוע מטלות ובשעות עבודה רבות, ופחות מתמקד בהגעה לתוצאות. זה מוביל לכך שהתפוקה יורדת, כי העובד עסוק יותר בלהיראות עובד מאשר בלהשיג יעדים ברורים ומדידים. איך לנהל שיחות משוב בצורה נכונה? כאשר אתה כמנהל עושה שיחות משוב, הפוקוס צריך להיות תמיד על התוצאות שהושגו או שלא הושגו. לא לדבר עם העובד על כמה שעות הוא עבד או אם הוא איחר, אלא רק על השאלה האם הוא עמד ביעדים. לדוגמה, במקום לשאול: למה איחרת אתמול? יש לשאול: למה הפרויקט עדיין לא הגיע ליעד שקבענו?. שינוי הפוקוס הזה גורם לעובדים להבין שהדבר החשוב ביותר הוא תוצאה ולא הפעולות בדרך אליה. כיצד גישה זו מעלה את המוטיבציה של העובדים? כאשר העובדים מרגישים שמתייחסים אליהם כספקי שירות ולא כעבדים, הם הופכים להיות עצמאים יותר ובעלי מוטיבציה גבוהה יותר. הם מבינים שבסוף הם נמדדים לפי ההישגים והתוצאות, ולכן יש להם מוטיבציה להביא תוצאות, ובמיוחד לעשות זאת בדרך יעילה, חכמה ויצירתית. העובד מבין שהוא לא צריך לבזבז אנרגיה בלהוכיח שהוא עובד, אלא עליו להוכיח שהוא מביא תוצאות. לדוגמה, עובד שיודע שהתוצאה ...

שיטות לתגמול עובדים, בונוסים לעובדים, תמרוץ עובדים, למה לתת לעובד יותר ממה שמגיע לו? איך לתת בונוסים בצורה נכונה? איך לתת בונוס לעובד מצטיין? איך לתגמל עובד? איך לגרום לעובד לרצות להשתפר? איך לגרום לעובדים להשתפר? איך להעניק לעובדים? למה חשוב לתגמל עובד יותר ממה שהוא מצפה לקבל? כאשר אנחנו רוצים שעובד יבצע את תפקידו בצורה טובה יותר, חשוב להבין שהתייחסות אליו כאל בן אדם ולא כאל מכונה או פועל, משפיעה באופן משמעותי על הביצועים שלו. עובד הוא לא רובוט ולא עבד, אלא אדם עם רגשות, ולכן כדי לגרום לו להשתפר, יש לגרום לו להרגיש מוערך, אהוב ומכובד. איך מתגמלים עובד בצורה נכונה? תגמול נכון של עובד יכול להתבצע בכמה דרכים. אחת הדרכים המרכזיות היא לתת לעובד בונוסים, מענקים ופרסים כספיים, אך חשוב לדעת שיש משהו מהותי הרבה יותר מאשר עצם מתן הבונוס לעובד. העיקרון החשוב ביותר בתמרוץ עובדים הוא לתת להם יותר ממה שהם מצפים לקבל או יותר ממה שהתחייבנו בפניהם מראש. מהן הדרכים השונות לתת בונוס לעובד? אפשרות ראשונה: להבטיח לעובד מראש תגמול מוגדר וברור. לדוגמה, לומר לעובד שאם ימכור תפוז אחד, יקבל בונוס של מיליון דולר. העובד מוכר את התפוז, ואז נותנים לו בדיוק את מה שהבטחנו, מיליון דולר. אפשרות שנייה: לא להבטיח לעובד מראש שום בונוס, אלא רק להעניק לו את השכר הרגיל שלו. אולם, לאחר שהעובד ביצע פעולה מסוימת, כמו מכירת תפוז, אנו מעניקים לו הפתעה - מיליון דולר, למרות שלא התחייבנו על כך מראש. אפשרות שלישית (גישה משולבת): להבטיח לעובד מראש בונוס נמוך יחסית, למשל אלף דולר עבור מכירת התפוז, אך בפועל לתת לו בונוס גבוה הרבה יותר (מיליון דולר), ובכך להפתיע אותו ולהעניק לו מעבר למה שציפה לקבל. מהו ההבדל בין האפשרויות השונות לתגמול עובד? לכאורה, בשלוש האפשרויות המתוארות, העובד קיבל בדיוק אותו סכום של מיליון דולר, אך התחושה של העובד והמסר שהוא מקבל שונים לחלוטין. כאשר אנו מבטיחים לעובד מראש סכום מסוים ומקיימים בדיוק את ההבטחה, העובד אמנם מקבל את הבונוס, אך הוא עלול לחשוב לעצמו שהסיבה שקיבל את הכסף היא רק כי המעסיק התחייב לכך. העובד עלול להרגיש שהבונוס לא באמת ניתן בלב שלם או מתוך הערכה אמיתית, אלא מתוך חובה. לעומת זאת, אם העובד לא מצפה לקבל בונוס או מצפה לקבל סכום קטן בהרבה ממה שניתן לו בפועל, התחושה שהוא מקבל היא שהמעסיק באמת מעריך אותו ורוצה בטובתו מעבר למה שהוא חייב או מעבר להבטחה. במצב כזה העובד חש מוערך באופן אישי, הוא מרגיש שהמעסיק מתייחס אליו כבנאדם ולא רק ככלי עבודה. לכן, הוא ירגיש צורך פנימי אמיתי להחזיר באותה המטבע ולהשקיע בעבודה אפילו יותר ממה שנדרש ממנו. מדוע עובד יעדיף לקבל בונוס גדול יותר ממה שהובטח לו מראש? ההבדל הפסיכולוגי בין שתי הגישות משמעותי מאוד. כאשר העובד מקבל בדיוק את הבונוס שהובטח לו, הוא יכול לחוש שביצוע התשלום הוא טכני בלבד, שהמעסיק עושה את זה מתוך הכרח, וכך העובד לא יחווה תחושה של אהבה או הערכה אמיתית כלפיו. העובד יקבל את הבונוס, אך עדיין עלול להרגיש שזו מערכת יחסים המבוססת על אינטרסים בלבד. לעומת זאת, כאשר העובד מקבל יותר ממה שהובטח או יותר ממה שהוא חשב שמגיע לו, הוא רואה בכך מחווה אישית, מעבר להתחייבות חוזית. העובד יבין שהמעסיק מתייחס אליו בכבוד אמיתי, לא רק כמכונת עבודה אלא כאדם שחשוב להנהלה. כתוצאה מכך העובד ייקח את התגמול בצורה אישית, וירצה להחזיר בחזרה את אותו יחס מוערך למקום העבודה ולמעסיק שלו. איך תגמול עודף משפיע על המוטיבציה של העובד בעתיד? כאשר העובד מקבל יותר ממה שהובטח לו, הוא מתחיל לחשוב לעצמו: למה נתנו לי יותר? הרי לא היו חייבים לתת לי ...

... באמת רוצים לצאת לחופש? אנשים בוחרים לצאת לחופש מתוך תפיסה שחופשה תגרום להם להרגיש טוב יותר לעומת ההישארות במסגרת העבודה והשגרה הרגילה. אנשים חושבים שהחופש מספק הפסקה וניתוק מהמחויבויות היומיומיות, ומאמינים שבכך הם ירגישו משוחררים. אליעד כהן מציין כדוגמה מטפורית שאלוהים יצא לחופש ביום השביעי אחרי שיצר את העולם, וכך השתרשה התפיסה שחופש הוא ההיפך המוחלט מעבודה. למעשה, אנשים יוצאים לחופש כי הם חווים את העבודה כמעמסה מנטלית ורגשית. האם חופשה באמת מנתקת את האדם מהעבודה? כאשר אנשים יוצאים לחופש, קיימים כמה מצבים אפשריים בנוגע לקשר שלהם עם העבודה: אדם לא מצליח להתנתק כלל מהעבודה, וממשיך להתעסק בה באופן מלא, גם כשהוא בחופשה. אדם עדיין קשור לעבודה, אך במידה פחותה, ממשיך לענות למיילים ולטלפונים דחופים מדי פעם. אדם מנצל את החופשה כדי לתכנן כיצד יתפקד כשישוב לעבודה. הוא לא נח באמת, אלא עסוק במחשבות ותכנונים על עתידו המקצועי. אדם מוטרד מהחשש שהעבודה אינה מתפקדת טוב בלעדיו, וחושש לאבד את מקומו. אדם מצליח להתנתק לחלוטין מהעבודה, אך חווה נחיתה קשה ותחושת תסכול חזקה עם החזרה לשגרה. מהי המהות האמיתית של החופש לפי אליעד כהן? החופש ... השוטפות, אבל בפועל הוא עוסק בעבודה דרך מחשבות ותכנון. יש מצב שהאדם מוטרד במהלך החופשה מהחשש שמשהו בעסק לא עובד בלעדיו, בין אם מדובר בעובד שכיר שחושש שמישהו יתפוס את מקומו בזמן שהוא נופש, ובין אם מדובר בעצמאי שחושש שהעסק לא מתנהל היטב בהיעדרו. ... היא קשורה למשנה או ללא - משנה? תשובה: המהות של חופש אינה רק חופש מהעבודה הפיזית. רבים מזדהים עם העובדה שכשאומרים עבודה, לא מתכוונים בהכרח לפעולה הפיזית או למקום העבודה הפורמלי, אלא למצב נפשי שבו אדם מרגיש שעליו להשיג ... זה קשור למצב שבו אדם ממשיך לרדוף אחר מטרות גם כשהוא בפגרה? תשובה: חשוב לזכור שבני אדם לא רק עובדים בפן הפיזי, אלא גם בפן המנטלי. אדם שרוצה להצליח בקריירה, בספורט, בזוגיות או אפילו להיות מאושר, לכאורה עובד ברדיפה או בשאיפה לכך. כלומר, גם כאשר הוא אומר אני יוצא לחופשה, הוא עלול למצוא את עצמו עובד קשה מאוד כדי ליהנות מהחופשה, להספיק את כל הדברים שרצה, או לתכנן את מהלכיו העתידיים. הוא מוטרד מכך שיהיה ... מרגיש דרוך וטרוד, רק שעכשיו במקום העבודה היא ההספק של ההנאה. כך הוא אינו באמת במצב של חופש, אלא עובד תחת כותרת אחרת. שאלה: מהי הדוגמה של החופש האולטימטיבי וכיצד משיגים אותו? תשובה: החופש האולטימטיבי קורה פנימה, במקום שבו ... מי החליט שאני חייב להצליח, חייב להיות מוערך, חייב להיות אהוב? - כשהאדם מגיע למודעות העמוקה שתפיסת החייב איננה עובדה אלא פרשנות, הוא מגיע לשחרור מחובות. זוהי לא פעולה טכנית אלא שינוי מהותי בהבנה. במקום לייצר חוב חדש - ... עצמי, הכל בסדר איתי הן חמש דקות של חופש. זו כבר הפוגה שמאפשרת לנשום ולהירגע. שאלה: מה עושים עם העובדה שבכל זאת האדם נמצא בעולם וישנם טוב ורע? תשובה: מצד אחד, בעולם החוויה היומיומית יש טוב ורע, יש שאיפה ... שבו אדם מתרגל לעבור ממצב של כן משנה למצב של לא משנה כדי לקחת פסק זמן פנימי. למשל, הוא עובד שעות ארוכות וחרד לגבי תוצאות, ואז מצליח להגיד לעצמו: בוא אקדיש זמן מה לחשוב שהכל חלום, שאין באמת הבדל, ... מה הם עושים. אליעד: אז יש כמה אפשרויות אפשרות אחת שהם לא מצליחים להתנתק מהעבודה ואז גם בחופשה הם עובדים אותו דבר אפשרות נוספת שבחופשה הם עדיין עוסקים קצת בענייני עבודה במינונים שונים, אפשרות נוספת שכל החופשה הם מתכננים ... חופש לא כדי לנוח אלא כדי לתכנן מה לעשות כשהם חוזרים לעבודה כאילו זה חופש מהפעולות השותפות אבל הם עובדים בלתכנן את ההמשך ואפשרות נוספת שבחופשה הם מוטרדים אולי העבודה לא עובדת כמו שצריך. אם זה שכיר נגיד הוא אומר אולי עכשיו שאני לא שם אולי מישהו לוקח לי את המקום ואולי קורה ככה וככה אם זה עצמאי הוא אומר עכשיו בגלל שאני לא עובד אולי העסק יפול אולי העובדים לא עובדים טוב ועוד איזה סיפור ויש מצב שגם בן אדם מצליח לצאת לחופש לגמרי שכח את העבודה לגמרי הוא בכלל ... במובן הפיזי של עבודה החופשה המהות של חופשה זה לקחת חופש מהתחושה של טוב ורע של משנה כשבן אדם עובד במקום עבודה הוא כל היום בתחושה של משנה אני צריך לעשות את זה ואני צריך לעשות את זה אם ... דווקא מהעבודה הפיזית החופש הוא גם מהעבודה המנטלית כי אם אתה רוצה להצליח בחיים אתה גם כן כל הזמן עובד אתה עובד בלהצליח בחיים אם אתה רוצה להיות מאושר אז אתה עובד בלהיות מאושר אם אתה רוצה זוגיות אתה עובד בלמצוא זוגיות, אתה עובד בלקבל כבוד אתה עובד בזה שיאהבו אותך אתה עובד במשהו כל הזמן אתה עובד לא תמיד במקום עבודה אתה עובד בליהנות למה אתה יוצא לחופש טוב עכשיו אני צריך להספיק כמה שיותר דברים אז אתה עובד בלהספיק כמה שיותר דברים אתה לא נח אתה עובד כל הזמן עובד ועובד צריך להספיק צריך להגיע צריך פה צריך שם. החופש האולטימטיבי זה בתוכך אם אתה מצליח להגיע למקום שאתה עצמך ... מורכבויות ואם אנחנו רוצים להיכנס לזה עוד יותר אבל לעומק בעולם אידיאלי אתה אמור להיות בחופש תוך כדי שאתה עובד אלוהים לדוגמה כמטאפורה הוא עושה הוא עושה הרבה דברים אבל בעצם הוא חופשי הוא לא חייב כלום הוא יכול ...

ניהול עובדים, איך לגרום לעובדים שלך לרצות שהעסק שלך יצליח? איך לגרום לעובד לעבוד? לתמרץ עובדים, לתגמל עובדים, ניהול משאבי אנוש, איך לגרום לעובדים להקשיב לך? איך לגרום לעובדים למכור? מהי ערבות הדדית של עובדים? איך לנהל עובדים? איך לגרום לעובדים לרצות בהצלחת העסק שלך? כל מנהל שואף שהעובדים שלו יתייחסו לעסק כאילו הוא שלהם, שירצו שהעסק יצליח בדיוק כמוהו. החלום האולטימטיבי של כל בעל עסק הוא שהעובד לא רק יבצע את תפקידו, אלא יחשוב באופן כללי על הצלחת החברה. השאלה החשובה ביותר היא: כיצד יוצרים מצב שבו לעובדים באמת אכפת מהעסק שלך? למה לך אכפת מהעסק יותר מאשר לעובדים? לך אכפת מהעסק כי הוא שלך, ואתה נהנה ישירות מהצלחתו וסובל ישירות מהפסדיו. אתה מרוויח כסף, סטטוס, או כל סוג של תועלת אישית אחרת מהצלחת העסק. לעובדים שלך אין בדרך כלל תועלת ישירה וברורה כזאת, ולכן, באופן טבעי, האכפתיות שלהם כלפי העסק נמוכה בהרבה. כדי לשנות את זה, עליך להבין את המניעים והצרכים של העובדים שלך. מדוע יחס אישי לעובדים חשוב להצלחת העסק? העובדים שלך הם לא רובוטים ולא עבדים. מדובר בבני אדם עם שאיפות, פחדים, רצונות ובעיות אישיות. אם תתייחס אליהם כאל ... יתייחסו אליך כאל בוס בלבד, מישהו שנותן להם כסף בתמורה למינימום הכרחי של עבודה. לעומת זאת, כאשר אתה מתייחס לעובדים כאל בני אדם, הם יראו בך דמות משמעותית יותר, יתייחסו אליך בכבוד ובסימפטיה, ובאופן טבעי ירצו בהצלחתך. לדוגמה, כאשר עובד מגיע לעבודה עצוב או מתוסכל מבעיה בבית, מנהל שמתייחס אליו כאל בן אדם יכול לדבר איתו על זה, להראות לו שאכפת לו, לעזור לו וליצור קשר אישי שיגרום לעובד להרגיש מוערך. כשהעובד מרגיש מוערך, הוא יתאמץ הרבה יותר וירצה שהעסק יצליח, כי העסק הופך לחלק מחייו האישיים. גם אם מדובר בחברה גדולה עם מאות או אלפי עובדים, עדיין חשוב לייצר כמה שפחות מרחק בין ההנהלה לעובד הפשוט. מנהלים בכירים צריכים לפנות זמן להכיר את העובדים, לשוחח איתם, להכיר את שמותיהם, לשמוע על חייהם האישיים, וכך ליצור חיבור אישי שישפיע על מחויבות העובד להצלחת העסק. איך להפוך את העובדים לשותפים בעסק? השיטה הטובה ביותר לגרום לעובדים להיות מחויבים היא להפוך אותם לשותפים בתוצאות העסק. אמנם העובד לא יכול לקבל את אותו תגמול כמו בעל העסק, מאחר ואין לו סיכונים והתחייבויות כלכליות כמו שיש לבעל העסק, אבל עדיין אפשר לתת לו תגמול משמעותי על הצלחת העסק. לדוגמה, עובד שמקבל שכר קבוע בלבד לא מרגיש מחויבות להצלחה. לעומת זאת, אם העובד מתוגמל לפי תוצאות, כמו אחוז מסוים מהמכירות או בונוס בהתאם להישגים שלו ושל החברה, הוא ירגיש שהצלחת העסק משפיעה עליו ישירות. התוצאה תהיה שהעובד ישקיע הרבה מעבר לנדרש ממנו, כי הוא רואה קשר ישיר בין עבודתו לבין הרווח שלו. האידיאל הוא להציע לעובדים שכר בסיס נמוך יחסית ותגמול נדיב על ביצועים. למשל, עובד שציפה להרוויח 10,000 שח, יכול לקבל שכר בסיס של 5,000 שח, אך בפועל, עם בונוסים ותגמולים לפי הצלחה, יגיע ל - 12,000-15,000 שח. מצב זה גורם לעובד לעבוד קשה, כי ההצלחה שלו תלויה בתוצאות. למה חשוב לתגמל עובדים בכמה רמות? כדי למנוע ניגוד אינטרסים בין העובדים, חשוב לתגמל בשלוש רמות שונות: תגמול אישי: העובד מקבל תמריץ על הביצועים האישיים שלו. תגמול מחלקתי: העובד מתוגמל גם לפי ההצלחה של המחלקה שלו. תגמול ארגוני: העובד מתוגמל בהתאם להצלחה הכוללת של כל העסק. למשל, עובד במחלקת מכירות יקבל בונוס אישי על כל מכירה, אך יקבל בונוס נוסף אם כל המחלקה עמדה ביעד הכללי, ובונוס ...

גישות טיפוליות, למה הטיפול לא מחזיק מעמד? למה הטיפול לא עובד? טיפול cbt, טיפול נלפ, טיפול רגשי, שינוי חשיבה, טיפול פסיכולוגי, טיפול סי בי טי, טיפול nlp, שינוי התנהגותי, טיפול ... אמור להביא לתוצאות כה מהירות. לכן, לא מדובר בכישלון של הטיפול, אלא בתפיסה מוטעית של המטופל. מה עושים כשהטיפול עובד ואז מפסיק לעבוד? מצבים נפוצים הם כאשר מטופלים יורדים במשקל ואז עולים שוב, או מפסיקים לעשן ואז חוזרים לעשן. הסיבה לכך היא ... דרך, על המטפל לשנות את הגישה ולא להסתפק באמירה שהמטופל כשלעצמו גרוע. מה קורה כשנראה שהטיפול הצליח ואז הפסיק לעבוד? יש מצבים שבהם טיפול מתחיל לעבוד בהתחלה, אך אחר כך נפסק. למשל, בדיאטה - אדם יורד במשקל ואז חוזר לעלות. בדוגמה אחרת, מפסיקים לעשן אך חוזרים לעשן כעבור זמן מה, או מפסיקים לכעוס וחוזרים לכעוס. במקרים כאלה, עולה השאלה אם באמת נעשתה עבודה על שורש הבעיה או רק שינוי זמני בהתנהגות. מה ההבדל בין שינוי התנהגותי לבין שינוי חשיבתי? שינוי התנהגותי מתמקד בהתנהגות הגלויה, למשל להפסיק לעשן על ידי זריקת הסיגריות לפח או להפסיק לאכול מאכלים מסוימים בדיאטה. שינוי כזה עשוי לעבוד לפרק זמן מסוים, אך לרוב הוא אינו מחזיק מעמד לאורך זמן אם לא נעשה שינוי גם בצורה שבה המטופל ... אז גם המטפל היה גרוע. אוקי? כי אתה כמטפל אמור לטפל, במטופל הרוגע, אין דבר כזה תראה, זה לא עובד עליו אז הטיפול שלך גרוע. אם הטיפול שלך לא עובד אצלו, אז הטיפול גרוע. עכשיו שימו לב, בוא נחלק את זה לשתי קטגוריות אחרות: נגיד, בן אדם הולך לטיפול והטיפול לא עובד. קטגוריה אחת, שהטיפול היה אמור לעבוד והוא לא עובד. קטגוריה שניה, שהטיפול לא היה אמור לעבוד, ואתה חושב שהוא היה אמור לעבוד, והוא לא עובד. מה זאת אומרת? נגיד בן אדם שמן מתחיל לרוץ על הליכון במשך שלוש שעות הרגיש שהוא כבר עומד להתמודד ... עוזר? זה לא היה אמור לעזור, כי זה היה אמור לעזור, אחרי X פעמים. אתה בראש שלך רצית שזה יעבוד מיד, אז בראש שלך, הטיפול לא טוב, המטפל לא טוב, הקינטיקה שלך דפוקה, יכול להיות מלא דברים. אבל האמת היא, שטיפול לא היה אמור לעבוד. הטיפול לא התיימר לעבוד אחרי פעם אחת. אף אחד לא התיימר לתת לא את זה. עכשיו, בא נדבר על מקרים, בהנכחה שהטיפול התיימר שזה יעבוד, וזה לא עבד. אז זה תמיד יהיה על הטיפול, ואף פעם לא על המטופל. כי הטיפול היה אמור להתאם את עצמו למטופל. עכשיו, בא נניח, שהטיפול עבד. הלכת לטיפול הלכת לאיזה טיפול כלשהו והטיפול עבד, והפסיק לעבוד. לדוגמה, עשית דיאטה ירדת המשקל וחזרת. הלכת לטיפול להפסיק לעשן, הפסקת, וחזרת. הלכת ליפול להפסיק לכעוס, הפסקת, ושוב חזרת לכעוס. בטיפול הפסיק לעבוד. ממה זה נובא שהטיפול מספיק לעבוד? עכשיו, מה זה אומר? קודם כל יש לנו שני סוגרי טיפולים: יש טיפולים של שנוי התנהגותי, ויש טיפולים של שנוי חשיבה. אוקי? אם בן אדם הולך לשינוי התנהגותי בא נניח, שבחלק גדול מהמקרים זה עובד. הצרה הגדולה בשינוי התנהגותי היא, שאם שנית רק את ההתנהגות שלך, ולא את החשיבה שלך מתישהו, זה לא יעבוד לך. אם אתה לא הבנת מה החשיבה שגורמת לך לעשות את זה, ושנית רק את ההתנהגות רוב סיכוים שזה ... החשיבה. עכשיו, מה קורה עם בן אדם הלך ועשה שינוי מחשבתי, ולא התעסק בכלל בשינוי התנהגותי, והטיפול עבד, והפסיק לעבוד. מה זה אומר? ש: הוא לא שינה את המחשבה שלו באמת. אליעד: אבל, הוא שינה את המחשבה שלו, וזה ... נגיד, שלבן אדם יש כעסים, והוא הולך לטיפול ובטיפול מלמדים אותי, לראות את חצי הכוס המלאה, ולחשוב חיובי. זה יעבוד לו. בהנחה, שהוא יצלח לחשוב חיובי, זה יעבוד לו עד שזה יפסיק לעבוד לו, כי הנוסחה עצמה, היא מוגבלת. אתה לא יכול להמשיך איתה לנצח, כי מתישהו החשיבה החיובית תגיד לך, מה ... נגיד, תבדוק מה היא האמת, תטיל ספק, תראה את האפשריות, וכולה. נגיד, בן אדם הולך לטיפול אנלפי ונגיד, שהטיפול עובד עם עוגנים נעשה לך עוגן כזה, גם אם לא כל שיטות אנפלי חלק מין השיטות. נגיד, משתמשים בעוגנים, אמונות, ... מנטרות, אתה משנה את החשיבה אבל, אתה משנה את החשיבה בצורה לא נכונה. אתה אמור לדעת, שמתישהו זה יספיק לעבוד לך. ומה שאני מנסה לומר, גם שבן אדם עושה שינוי חשיבה, הוא צריך לדעת לעשות שינוי חשיבה, לחשיבה הנכונה. אם לא, אז או שזה לא יעבוד לך. או שזה יעבוד לך ויפסיק לעבוד. במקרה הטוב, במקרה הרע, זה גם התפוק לך משהו אחר. במקרה העוד יותר רע אתה תתחרפן עוד יותר. ש: ... נכונה, אבל תהיה מודע לזה שגם שינוי החשיבה. לא כל שינוי חישבה יהיה מספיק טוב. בפרט, יש שינוי חשיבה שעובדים על אמונה, ולא על בירור אמת. וזה בטוח? וזה במאה אחוז? וזה רק? וזה גם? וזה סגור לך מכל ...

ניהול סיכונים, איך לסגור חוזה הוגן? ניהול עובדים, סיכון מול סיכוי, סיכוי מול סיכון, סגירת חוזה, העלאת שכר לעובד, הסכם עם עובד, יעוץ למנהלים, יעוץ עסקי, יעוץ לעסקים, קביעת שכר לעובד איך לסגור חוזה הוגן עם עובד? כדי לסגור חוזה הוגן עם עובד, אליעד כהן מציע להגדיר במדויק את המשימות, היעדים, התנאים להעלאת השכר, ואת אופן מדידת ההצלחה או הכישלון של העובד בביצוע המשימות. המטרה היא למנוע ויכוחים עתידיים שעלולים להיגרם מחוסר בהירות בהסכם העבודה. הוא מביא דוגמה של מנהל שסגר חוזה עם עובד בכיר, שבו נאמר שהעובד יקבל העלאה תוך ארבעה חודשים אם יעמוד במשימות מסוימות. עם זאת, לא הוגדר בבירור כיצד מודדים הצלחה במשימות, ולכן כעת יש אי בהירות בנוגע לזכאות העובד להעלאת השכר. אליעד מסביר שאחת הטעויות הנפוצות היא ניסוח הסכם שבו המעביד מחויב לשלם לעובד, במקום להגדיר את ההסכם הפוך: שהעובד יקבל תשלום רק אם וכאשר יעמוד בתנאים שנקבעו. במקום שהמעסיק יצטרך להוכיח שהעובד לא ביצע את תפקידו, כדאי לנסח את ההסכם כך שעל העובד יהיה להוכיח שהוא כן עמד ביעדים. מדוע חשוב להגדיר יעדים ברורים ומדידים? אליעד מדגיש כי כאשר יעדים אינם מוגדרים באופן ברור ומדיד, עלול להיווצר מצב של חוסר שביעות רצון משני הצדדים. העובד עלול להרגיש שהוא השקיע ועשה את מה שציפו ממנו, אך המעביד עלול להרגיש שהביצועים לא היו בהתאם לציפיות שלו, ... להגדיר בדיוק את היעדים ואת הקריטריונים למדידתם, כגון סכומי כסף, כמות לקוחות, או פרויקטים ספציפיים. מה לעשות אם יעדי העובד לא הוגדרו מראש בבירור? במצב שבו לא נקבעו מראש יעדים ברורים, אליעד מציע לנהל שיחה פתוחה וישירה עם העובד, ולשאול אותו איך הוא מגדיר את ההצלחה שלו. מה היו היעדים שהציב לעצמו בתחילת הדרך, ואיפה הוא עומד היום ביחס אליהם. יש לבחון את המציאות מול הציפיות ולהבין מה גרם לפערים בין הציפיות לתוצאות, ולדון עם העובד בצורה גלויה לגבי מה הוא יכול לשפר או לשנות כדי לעמוד ביעדים בהמשך. כיצד לתגמל עובד כאשר היעדים לא ברורים מספיק? אליעד מסביר שבמקרה של יעדים לא מוגדרים, כדאי לבצע העלאת שכר חלקית ולייצר הסכם חדש וברור לשלב הבא. זאת אומרת, לתת לעובד חלק מההעלאה, אך במקביל להגדיר מחדש את היעדים העתידיים באופן ברור יותר. ההסכם החדש יכלול תמריצים מוגדרים, שכאשר העובד יעמוד בהם הוא יקבל את כל התוספת שהובטחה ואולי אף תוספת נוספת, כך שהמוטיבציה שלו לעמוד ביעדים החדשים תהיה גבוהה יותר. מתי שווה למעסיק לקחת סיכון ולהתחייב להעלאת שכר לעובד? ההסבר המרכזי של אליעד הוא שכל החלטה על תוספת שכר או התחייבות כספית צריכה להיות מבוססת על שקלול סיכונים ... את הסיכון שהוא לוקח כאשר הוא מתחייב להעלאת שכר, לעומת הסיכוי לקבל תועלת מכך. הסיכון הוא הפסד כספי במקרה שהעובד לא יעמוד במשימות, והסיכוי הוא התועלת שתתקבל כאשר העובד כן יעמוד ביעדים ויספק את התוצאה הרצויה. ככל שהסיכון קטן יותר והסיכוי לתועלת גדול יותר, כך העסקה משתלמת יותר. מה לעשות כאשר עובד טוען שמגיע לו שכר גבוה יותר? אליעד מציע שאם עובד טוען שמגיע לו שכר גבוה יותר, כדאי להפוך את המשכורת שלו לתלויית - תוצאות (Performance-based). לדוגמה, במקום להעלות שכר ... מסוימים. למשל, במקום לתת סכום קבוע מראש, ניתן להציע לו תשלום נוסף באחוזים מהתוצאה או מההכנסות שהוא יביא. כך, העובד יקבל העלאה רק אם באמת תרם יותר לחברה. ההסכם לא יהיה מעורפל ולא ייצור מצב שבו העובד מצפה להעלאה ללא קשר לתוצאות שהוא מביא בפועל. איך להימנע מחוזים שעלולים להזיק לעסק? אליעד מדגיש את החשיבות של ... המחויבות הכספית היא וודאית, אך התמורה אינה מובטחת. לדוגמה, אם אתה סוגר חוזה שבו אתה מתחייב לשלם כסף מראש לעובד או לספק, אך הוא לא מתחייב לתוצאה ספציפית ומדידה, אזי הסיכון גדול מדי. במקרה כזה, העסקה עלולה להזיק לך. ... את כל הפרטים מראש בצורה מדויקת ככל האפשר, כדי למנוע טענות או אי בהירות בעתיד. איך לקבוע את השכר לעובד בצורה נכונה? בקביעת שכר לעובד, אליעד ממליץ לבסס את השכר על תרומתו של העובד לתוצאות העסק. ככל שהתשלום יהיה מותאם יותר לתוצאות ולביצועים, כך העובד יהיה מתומרץ לעבוד באופן מיטבי, ולמעסיק יהיה קל יותר לנהל את מערכת היחסים הזו. כאשר יש הגדרות ברורות, שני הצדדים יודעים בדיוק מה מצופה מהם, וזה מונע אי - הבנות. איך לקבוע שכר לעובד? איך לנסח חוזה עבודה הוגן? ניהול סיכונים בעסקים איך מודדים הצלחה של עובד? תמריצים לעובדים מתי לתת העלאת שכר? יעוץ עסקי למנהלים

... שאם נאמר מילה מסוימת, אז 70% מהאנשים יגיבו בצורה מסוימת, אבל המציאות מראה שב - 30% מהמקרים זה לא עובד. הוא נותן דוגמה לכך שאם מחקר קובע ש - 70% מהאנשים יאהבו מילה מסוימת, אז למה 30% לא אוהבים אותה? מדוע זה לא עובד תמיד? אליעד מדגיש שחוקים נכונים חייבים להיות מדויקים בכל מקרה ומקרה, וכאשר משהו לא תמיד עובד, זה מעיד על כך שהשיטה לא נכונה בבסיסה. דוגמה נוספת שהוא נותן היא על אדם שממליץ שיהיה בבית פטיש ... התפיסה של אנשים על מה טוב ומה רע? מה גורם לאנשים לחשוב שדבר מסוים הוא אמת או שקר? איך עובד המוח האנושי וההבנה האנושית? כיצד להפוך חסרונות ליתרונות ויתרונות לחסרונות? איך לשכנע את עצמך ואחרים שמשהו טוב או רע, ... 70% מהאנשים מגיבים בצורה כזו או אחרת. אולם, אליעד מציין שסטטיסטיקות אלו לא תמיד נכונות לכלל המקרים, ולא תמיד עובדים כפי שמתואר. בנוסף, בשיטות כאלה אין הסבר אמיתי למבנה המחשבה שמניע את התגובה של הלקוח, מה שמוביל לתוצאה לא ... כך במקרים שונים. אם זה היה נכון, המילה הייתה פועלת תמיד. מה שנכון ב - 70% מהמקרים לא בהכרח יעבוד תמיד. מה הדרך הנכונה ללמוד מכירה? לפי אליעד, הדרך הנכונה ללמוד מכירה היא לא דרך מחקרים סטטיסטיים או טכניקות ... מראות שככה וככה. וכל מיני סיפורים כאלה ואחרים. עכשיו, מה הבעיה בסיפורים האלה ואחרים? שיש 30% מהמקרים שזה לא עובד. אם 70% מהמקרים זה עובד, זה אומר ש30% מהמקרים זה לא עובד. אז מה הבעיה? בנאדם אומר: אוקי, אז אני, 70% מהמקרים אני אצליח. אז קודם כל, מה לעשות שזה גם ... לעשות שגם הרבה פעמים המחקרים האלה שנעשו, בכלל נעשו לאוכלוסיות מסוימות, בתנאים מסוימים, במקרים מסוימים, והדברים האלה לא תמיד עובדים במציאות. ומה לעשות שגם רוצים למכור ל100% מהמקרים? לא ב70%, ולא ב50% מהמקרים. שימו לב, כל הסיפור הזה של ... שנעשו, הראו ש... כל מיני קשקושים כאלה, הם בעצם מראים שזה שמלמד אתכם איך למכור, לא מבין איך באמת עובד התהליך של המכירה. מה זאת אומרת איך באמת?? נגיד שהם אומרים: מחקרים הראו שאנשים אוהבים לשמוע את המילה... מילה ... למה לא 100% מהאנשים?, אהה... תראה... פה כבר אין תשובה. אוקי? כי אם זה נכון, אז למה זה לא עובד תמיד? חוקי פיזיקה הם תמיד עובדים. כשחוק נכון הוא תמיד עובד. כשהוא לא תמיד עובד זה אומר שהוא לא נכון. זה כמו אלה שאומרים: יש לי שיטה שעובדת ב99% מהמקרים, 97% מהמקרים, 98% מהמקרים. כי ה97 כבר נהיה נדוש אז כבר העלו את זה ל98. מה 98 אדוני? אם השיטה שלך הייתה נכונה, היא הייתה עובדת ב100% מהמקרים. לא ב99% ולא ב95%, 100%, כי אם זה נכון, זה נכון, אם זה לא נכון, זה לא ... נופל לרצפה, מסקנה, כל מה שזורקים למטה, מגיע לרצפה וזה לא נכון כי כוח המשיכה, מי שיודע איך זה עובד, כוח המשיכה הוא הרבה יותר, הנוסחה האמתית שלו היא לא כזאת, החוק שאומר שכל הדברים מגיעים לכדור הארץ הוא לא בהכרח נכון. יש מצבים שבהם זה לא עובד ככה. עכשיו, למרות שהלוואי שכל מה שהיו מלמדים היה עובד כמו כוח המשיכה, כמובן שזה לא בדיוק עובד ככה כי יש פחות מקרים שזה עובד ביחס לכוח המשיכה. בין כך ובין כך, השיטה הנכונה ללמוד למכור, השיטה הנכונה ללמוד מכירות היא אחרת. היא באמצעות ... שבטוחים בדברים מסוימים ולא בטוחים בדברים אחרים? אוקי? ללמוד את הדברים האלה. את אלה הדברים שאותם צריך ללמוד. איך עובד המוח של אנשים? איך אנשים מבינים דברים? איך אנשים חושבים על דברים? למה לפעמים דברים עושים לאנשים טוב? לפעמים ... האלה, ממילא אחכ כשהוא רוצה למכור משהו, לשכנע משהו, להעביר מסר, מה שזה לא יהיה, הוא יודע איך זה עובד, זה לא בהכרח אומר שהוא ירצה לממש את האופציה לשכנע, הסברתי כבר במקרים אחרים, במקומות אחרים, למה יכול להיות ... שימו לב, להגיע למסקנות של איך למכור: דרך אחת היא נגיד מלמטה למעלה: עושים יאללה בא נעשה מחקרים, מה שעובד בממוצע, זה מה שעובד, תעשה את זה. אבל, יש דרך אחת שהיא מלמעלה למטה, מה זה אומר? בא תראה את התמונה המלאה, בא ...

4 אפשרויות בזוגיות רעה בלי להתגרש, 4 אפשרויות מול עובד בעייתי בלי לפטר את העובד, יעוץ זוגי, יעוץ למנהלים, איך להתמודד עם פחד מגירושים? בעיות עם העובד, בעיות בזוגיות, איום בפיטורים, איום בגירושין מה לעשות אם הזוגיות גרועה, אך לא רוצים להתגרש? כאשר זוגיות נמצאת במצב ... וישנן בעיות בין בני הזוג, קיימות ארבע אפשרויות להתמודדות בלי להתגרש. אותו העיקרון תקף גם למצבים שבהם יש לך עובד בעייתי ואתה לא רוצה לפטר אותו. אליעד כהן מציג את האפשרויות הללו ומסביר אותן לעומק תוך שימוש בדוגמאות מפורטות ומעשיות. מה לעשות כשלא טוב בזוגיות או כשהעובד בעייתי? הבעיה הבסיסית היא שאדם נמצא בזוגיות לא טובה או שיש לו עובד בעייתי, אך מצד שני אינו מוכן לוותר עליו או לפטר אותו. לדוגמה, אם האדם היה יכול לעבור לזוגיות אחרת או להחליף את העובד, הוא היה עושה זאת, אך במצב הנוכחי אין לו אפשרות כזו, ולכן עליו להתמודד עם הבעיה בדרכים אחרות. אפשרות ראשונה: שימוש באיומים (שיטת המקל) - האם זה עובד? האפשרות הראשונה שאליעד מציג היא שיטת המקל, כלומר, להשתמש באיומים, כעס, והטלת פחד כדי לשנות את התנהגות הצד השני. לדוגמה, לומר לבת הזוג שאם לא תשנה את ההתנהגות שלה, אז נתגרש, או לומר לעובד שאם לא יפסיק לאחר לעבודה, יפוטר. היתרונות של שיטה זו הם שהצד השני עשוי להשתנות עקב הפחד מההשלכות. אך החסרונות הם שהשיטה יכולה לגרום ... היא לדבר בצורה נעימה, לברר את הסיבות להתנהגות הלא רצויה של הצד השני ולנסות להבין אותו. לדוגמה, לשאול את העובד למה הוא מאחר, או לשאול את בת הזוג למה היא בוגדת, מתוך רצון אמיתי להבין את הבעיה ולשפר. היתרון ... שבמהלך השיחה הצד השני עלול להבין שהמצב אכן בלתי נסבל, ולהחליט מיוזמתו לסיים את הקשר או לעזוב את מקום העבודה. לדוגמה, אם העובד יבין במהלך השיחה שהוא באמת לא מתאים למקום העבודה, ייתכן שיתפטר בעצמו, וכך יקרה בדיוק מה שניסית להימנע ממנו. אפשרות שלישית: ללמוד להסתדר עם הבעיה - האם זו כניעה? האפשרות השלישית היא לקבל את המצב כפי שהוא ולהסתגל אליו. במקום לנסות לשנות את העובד או את בן הזוג, האדם פשוט לומד להסתדר עם הבעיה. לדוגמה, אם העובד מאחר לעבודה, למצוא פתרונות אחרים לזמן הזה כמו להעסיק עובד נוסף לשעות הבעייתיות, או אם יש בעיות בזוגיות - פשוט לחיות איתן. היתרון של השיטה הזו הוא שהיא אינה ... (אך מבלי לפתוח יותר מדי את האפשרות שהאדם השני ירצה לעזוב), וקצת הסתגלות למצב הבעייתי. למשל, אפשר לשוחח עם העובד בנועם אך גם לתת לו להבין בעדינות שיש השלכות לאיחורים, ומצד שני לסדר פתרונות חלופיים לעיתים שהאיחורים מתרחשים. כך ... מכיוון שהכנות יכולה להוביל למודעות של הצד השני לכך שהוא בעצם לא רוצה להישאר במצב הזה. לדוגמה, כאשר שואלים עובד למה הוא מאחר, ייתכן שהוא יודה בפני עצמו ובפניך שהוא פשוט אינו רוצה להמשיך לעבוד איתך, ורק חיכה להזדמנות לעזוב. כך גם בשיחות כנות מדי בזוגיות - הצד השני עלול להגיע למסקנה שהפרידה היא ... מדבר מסוים וחושב עליו כל הזמן, הוא מתחיל להתרגל לרעיון, עד שלבסוף הפחד ממנו קטן. לדוגמה, אם אדם מפחד שהעובד יתפטר או שבן הזוג יעזוב, דווקא אם הוא מדמיין את זה הרבה, זה עשוי להפחית את הפחד ולגרום לו ... שהוצגו - איום זהיר, דיבור נעימה, והסתגלות חלקית למצב. איך להתמודד עם זוגיות רעה בלי להתגרש? מה לעשות אם העובד מאחר ואני לא רוצה לפטר? האם איומים בזוגיות יכולים לעזור? איך לדבר נכון עם עובד בעייתי? איך להתמודד עם פחד מגירושים? אסטרטגיות לפתרון בעיות בזוגיות ובעבודה מערכות יחסים, איך לפתור בעיות במערכת יחסים? אשתי בוגדת בי מה לעשות אם אני לא רוצה להתגרש, העובד גונב אותי ואני לא רוצה לפטר אותו מה לעשות, פיטורים של עובד, גירושים בזוגיות, אסטרטגיות ניהוליות