איך לדעת על איזה שריר עובד התרגיל? איזה שריר עובד בתרגיל? ניתוח תנועתי של תרגיל, איזה שרירים עובדים בכל תרגיל בחדר כושר? הבנת התרגילים בחדר הכושר, איזה שרירים עובדים בכל תרגיל? איך לדעת על איזה שרירים עובד התרגיל בחדר הכושר? כאשר רוצים לדעת על אילו שרירים עובד תרגיל מסוים בחדר הכושר, יש מספר דרכים שבהן אנשים מנסים להבין את זה. הדרך הראשונה שרבים בוחרים היא להסתכל ... לא תמיד מדויק, ויכול להיות שהאופן בו האדם מבצע את התרגיל שונה מכפי שתכננו יצרני המכשיר, ולכן התרגיל עלול לעבוד על שרירים שונים לחלוטין ממה שרשום. אפשרות שנייה היא לשאול מאמן כושר מוסמך. זוהי אופציה טובה יותר מהראשונה, אך ... היא שגם המאמן יכול לטעות או לספק מידע חלקי. לכן, לדעת אליעד, הדרך הטובה ביותר להבין על איזה שרירים עובד תרגיל היא להבין בעצמך את ההיגיון שעומד מאחורי התנועה של הגוף במהלך התרגיל. מה זה בעצם תרגיל ואיך אפשר ... של כף היד מתוח. כאשר פותחים את היד קורה ההפך: הצד הפנימי מתוח, והצד החיצוני מתכווץ. איזה שריר בדיוק עובד במהלך התנועה? אליעד מבהיר כי השריר שפועל באמת בתרגיל הוא השריר שמתכווץ ומתנגד למשקל או לכוח המופעל נגדו. לדוגמה, ... היד כלפי מטה. למעשה, הכלל הפשוט הוא שכל שריר שנאלץ להתקצר ולהתגבר על המשקל המופעל נגד התנועה הוא השריר שעובד. איך לדעת אילו שרירים עובדים באופן מעשי בזמן תרגיל בחדר כושר? כדי להבין באופן ברור איזה שרירים מופעלים בתרגיל מסוים, אליעד מסביר שצריך לבחון ... התכווצו כנגד המשקל ואילו שרירים נמתחו. האם תרגיל מסוים יכול להפעיל יותר משריר אחד? חשוב להבין כי ישנם תרגילים שעובדים על מספר שרירים במקביל. במקרה כזה אפשר לשאול שאלה מדויקת יותר, כמו איזה שריר מופעל יותר ביחס לשרירים האחרים. בנוסף לכך, אליעד מסביר כי גם בתוך שריר ספציפי עצמו ישנם חלקים שונים, ותרגילים שונים יכולים לעבוד בצורה יותר משמעותית על חלק אחד מתוך השריר ופחות על חלקים אחרים. למשל, שריר הארבע - ראשי בירך מורכב ... ותרגילים שונים יכולים להפעיל באופן משמעותי יותר ראש אחד מתוך הארבעה ביחס לראשים האחרים. איך לדעת אם אתה באמת עובד נכון על השריר? נקודה נוספת שאליעד כהן מדגיש היא החשיבות של ההבחנה בין כאב שנוצר ממתיחה לבין כאב שנוצר ... אלא דווקא ממתיחה בלבד. במצב כזה השריר אינו מתחזק אלא הופך לגמיש יותר. בנוסף, אליעד מציין מצב אחר של עבודה איזומטרית סטטית (התכווצות ללא תנועה), שבה השריר מתאמץ אך אינו נע. במקרה כזה יכול להיות שהאדם יחוש כאב או ... ולהבין לעומק איזה שרירים פועלים בתרגילים בחדר כושר? אליעד כהן מסכם כי הדרך הנכונה והמדויקת ביותר להבין אילו שרירים עובדים בכל תרגיל היא ללמוד ולחקור את ההיגיון הפיזיולוגי והתנועתי של התרגילים. הוא מדגיש כי חשוב לדעת בדיוק מה משתנה ... בדרך זו אף אחד לא יוכל לבלבל או להטעות אותך, ותוכל להתאמן בצורה אפקטיבית ומדויקת הרבה יותר. איזה שרירים עובדים בתרגילים בחדר כושר? איך לדעת על איזה שריר עובד תרגיל? מה זה ניתוח תנועתי של תרגילים? איך להבין איזה שרירים פועלים בתנועה? ההבדל בין מתיחה להתכווצות שריר?

משכורות לעובדים, כמה משכורת לשלם לעובד? כמה משכורת להציע? איך לקבוע את גובה השכר? כמה שכר לתת לעובד? עובד שמרוויח יותר מהבוס, לפי מה לקבוע את השכר, לתגמל עובדים, לתמרץ עובדים, לפטר עובדים, לגייס עובדים, מוטיבציה לעובדים מהי הדרך הנכונה לקבוע שכר לעובדים? אליעד כהן פתח את הרצאתו בשאלה חשובה ומרכזית: האם כדאי לשלם לעובד כמה שפחות משכורת או כמה שיותר משכורת? על פי התפיסה הראשונית, רוב האנשים עשויים לחשוב שעדיף לשלם לעובד פחות, כי זה יקטין את ההוצאות של העסק ויגדיל את הרווח. אך אליעד מציין שזו אינה בהכרח האמת המוחלטת, ושיש גם היגיון לשלם לעובד שכר גבוה יותר. למה יש היגיון לשלם לעובד שכר נמוך? ההיגיון לשלם לעובד שכר נמוך טמון במטרה של העסק להרוויח יותר. המשכורת שמשלמים לעובד מהווה הוצאה, וההוצאות משפיעות ישירות על הרווח של העסק. ככל שהמעסיק משלם פחות לעובד, כך ההוצאות פוחתות, ולכן הרווחים עשויים לגדול. אליעד מסביר שלפעמים נראה הגיוני לצמצם את השכר של העובדים כדי להגדיל את הרווח של העסק. למה יש היגיון לשלם לעובד שכר גבוה? מצד שני, יש גם יתרונות לשלם לעובד שכר גבוה יותר. עובדים שמרוויחים יותר, בדרך כלל יהיו מרוצים יותר, ירגישו מוערכים יותר, ועשויים להשקיע יותר בעבודתם. במקרים כאלו, העובד עשוי להיות גם יותר מקצועי ונאמן, ולמעסיק יש סיכוי גבוה יותר לשמור אותו בעסק לאורך זמן. כשעובד מרוצה, הוא יכול להוות נכס חשוב לעסק ולהגדיל את ההכנסות של החברה. האם הגיוני שהעובד ירוויח יותר מהמעסיק? אליעד מציין שייתכנו מצבים בהם העובד מרוויח יותר מהמעסיק. לדוגמה, אם העובד מקבל בונוסים גבוהים עבור מכירות שהוא מבצע, ייתכן שהסך הכולל של תגמוליו יעלה על רווחי המעסיק עצמו. השאלה שהוא מציג היא אם זה אמור להפריע למעסיק. התשובה היא לא בהכרח. המעסיק לא אמור לדאוג כמה העובד מרוויח בהשוואה אליו, אלא האם הרווח הכללי של העסק הוא המקסימלי שניתן להשיג. כיצד קובעים את גובה השכר? ההחלטה לגבי גובה השכר לעובד צריכה להיעשות לפי תרחישים שונים שיבחנו את ההשפעה על הרווח. אם המעסיק משלם שכר מינימום, ההוצאות יהיו נמוכות, אך ייתכן שהעובד יהיה פחות מקצועי ופחות מחויב לעסק. אם המעסיק משלם שכר גבוה יותר, ייתכן שההוצאות יגדלו, אך ייתכן גם שהעובד יהיה מיומן יותר ויוכל להניב יותר רווח לעסק. שאלת מפתח כאן היא לא רק כמה לשלם, אלא גם איזה תוצאה צפויה לעסק כתוצאה מהשכר שמציעים לעובד. איך לתמרץ עובדים לשיפור התוצאות? מעבר לשכר הבסיסי, ישנן דרכים רבות לתמרץ את העובדים כדי להגדיל את רווחי העסק, כמו בונוסים, אופציות, מניות, או אפילו רכב חברה. כל תמריץ כזה יכול להגדיל את המוטיבציה של העובד ולהגביר את המחויבות שלו להצלחת העסק. אליעד מדגיש שהמעסיק יכול לבחור להגדיל את השכר של העובד במטרה לשפר את ביצועיו, ובכך להגדיל את הרווחים הכלליים של העסק. האם כדאי לפטר עובד ולהביא עובד חדש בשכר גבוה יותר? שאלה נוספת שעולה היא האם כדאי לפטר עובד שמרוויח פחות, אך לא מביא את התוצאות הרצויות, ולהביא במקומו עובד בשכר גבוה יותר שיביא יותר רווחים לעסק. אליעד מציין שזו בהחלט אפשרות שיכולה להיות הגיונית, במיוחד אם עובד חדש בתנאים טובים יותר יביא לשיפור בביצועים ובתפוקה הכללית של העסק. מה על המעסיק להתמקד בו בקביעת השכר? לסיכום, אליעד מציין שהמעסיק לא צריך להתמקד בשאלה כמה העובד מרוויח, אלא בכמה העסק מרוויח בסופו של דבר. אין שום סיבה שהמעסיק יתמקד בהכנסות של העובד, אלא רק בהכנסות ...

3 גישות בניהול עובדים, 3 דרכי התמודדות עם עובד שלא מבצע את המשימות שלו, מה לעשות עם עובד שלא עומד במשימות שלו? איך לנהל עובדים? השקעה בעובדים בארגון, השקעה בהון האנושי שבארגון, גישות ניהוליות, יעוץ למנהלים, אימון למנהלים מה לעשות כשהעובד שלך לא מבצע את המשימות שלו? כאשר מנהלים נתקלים במצב שבו עובד אינו מבצע את המשימות שלו, קיימות שלוש גישות ניהוליות להתמודדות עם הבעיה. אליעד כהן מתאר אותן בפירוט, תוך הסבר ... דוגמאות המדגימות את ההבדלים בין הגישות ואת היתרונות והחסרונות של כל אחת מהן. מהי הגישה הראשונה והכי פשוטה לטיפול בעובד שלא מבצע את המשימות? הגישה הראשונה, שלפי אליעד כהן היא גם הפשוטה והקלה ביותר, היא פשוט לעשות את המשימה במקומו של העובד. לדוגמה, אם ביקשת מעובד שלך להתקשר ללקוח, אך הוא לא התקשר, הפתרון הפשוט ביותר עבורך הוא להתקשר בעצמך או להעביר את המשימה לעובד אחר. היתרון של גישה זו הוא הפשטות והמהירות שלה: המשימה מבוצעת מידית וללא עימותים. עם זאת, החיסרון המרכזי בגישה זו הוא שהיא אינה פותרת את הבעיה לטווח ארוך, העובד מתרגל לכך שאחרים מבצעים את המשימות שלו, ולכן לא לומד ולא משתפר. בטווח הארוך, פתרון זה מתגלה כיקר ולא משתלם, מכיוון שהוא יוצר תלות תמידית בביצוע משימות במקום העובד. מהי הגישה השנייה והמורכבת יותר להתמודדות עם עובד לא ממושמע? הגישה השנייה, שהיא מורכבת וקשה יותר לביצוע מהראשונה, כוללת את מתן ההוראה לעובד תוך כדי פיקוח ישיר עליו. במקרה הזה, אתה כמנהל צריך לפנות לעובד בצורה מפורשת ולהגיד לו מה בדיוק עליו לעשות. לאחר מכן, עליך לעקוב אחר הביצוע, להתווכח איתו אם צריך, לבדוק מדוע הוא לא ביצע את המשימה, ולהתמודד עם התירוצים והסיבות שהוא מעלה. לדוגמה, כשעובד מסרב לבצע שיחה טלפונית, תצטרך לדרוש ממנו במפורש שיבצע אותה, ואז לבדוק האם הוא אכן ביצע אותה או לא. היתרון הוא שהמשימה אכן תתבצע על ידי העובד עצמו, אך החיסרון הוא שגישה זו דורשת זמן, אנרגיה, והרבה מאמץ נפשי. היא גם מייצרת מערכת יחסים מסובכת של פיקוח ומעקב מתמיד, ולכן גם היא אינה אידיאלית. מהי הגישה השלישית והיעילה ביותר לטיפול בעובד שלא מבצע את תפקידו? הגישה השלישית, שלדעת אליעד כהן היא הקשה ביותר אך גם היעילה והמשתלמת ביותר לטווח ארוך, היא להשקיע בבניית היכולות, הידע, והמוטיבציה של העובד, כך שהוא עצמו יבחר לבצע את המשימה. במקום לבצע את המשימה בעצמך או לנדנד לעובד שיבצע אותה, יש לפעול כך שהעובד יבין וירצה לבצע את המשימות בעצמו. גישה זו כוללת ניתוח מעמיק של הסיבות לכך שהעובד אינו מבצע את המשימה: האם העובד לא הבין את ההנחיה בבירור? האם הוא חסר ידע או יכולת לבצע את המשימה? האם הוא לא רוצה לבצע ... רואה ערך בביצוע המשימה? בגישה זו, אליעד כהן מדגיש את החשיבות של השקעה בהון האנושי בארגון. בניית היכולת של העובד לעשות את המשימה בעצמו היא הדרך האפקטיבית ביותר בטווח הארוך. כשהעובדים חכמים יותר, בעלי ידע, יכולות ומוטיבציה, הם יעשו את המשימות שלהם ביוזמתם ובצורה איכותית, מה שיביא לארגון תוצאות טובות הרבה יותר. לדוגמה, אם העובד מסרב לבצע שיחה טלפונית, במקום רק לתת לו הוראה או לעשות זאת במקומו, עליך לברר איתו לעומק מדוע הוא ... שהשיטה הזאת דורשת השקעה רבה יותר של זמן ומאמץ ראשוני, היא מייצרת תועלת משמעותית לארגון בטווח הארוך, ומביאה לכך שהעובדים יהיו עצמאים ויעילים יותר. איזו גישה היא המשתלמת ביותר לטווח הארוך בניהול עובדים? על פי אליעד כהן, הגישה השלישית, של פיתוח יכולות והעלאת מוטיבציה וידע של העובדים, היא אמנם הקשה ביותר, אך היא הגישה שמשתלמת הכי הרבה לארגון לאורך זמן. עובדים אשר מושקעים בהם בצורה נכונה הופכים ליעילים, חכמים ובעלי מוטיבציה גבוהה, וכך פוחת הצורך בהתערבות ישירה מצד המנהל. איך לנהל עובדים בצורה נכונה? איך להתמודד עם עובד שלא מבצע משימות? מה לעשות כשעובד מסרב לעבוד? איך לבנות מוטיבציה אצל עובדים? גישות ניהול עובדים למה העובד לא עושה מה שאני מבקש? איך לנהל עובדים? ללמד את העובד לחשוב, להשקיע בעובדים, להשקיע בהון האנושי, חשיבות ההון האנושי שבארגון, השקעה בעובדים, שיטות לניהול עובדים, גישות בניהול עובדים, לפטר עובד, להחליף את העובד, בעיות משמעת עובדים, עובד לא ממושמע

... כן מעבד שלילה, כפי שניתן לראות בדוגמאות כמו לא תרצח או לא תגנוב. אם המילים לא ואל לא היו מעובדות, כיצד אנו מבינים את המשמעות שלהן? 2. ההנחה שבחירה מלווה בשאלה רטורית: השימוש בשאלות כמו האם אתה רוצה לסגור ... מעבד שלילה ומבין את המשמעות של מילים שליליות, ולכן יש להתייחס בזהירות לשימוש בטכניקות NLP שלא תמיד מבוססות על עובדות. השפעת המילים על קבלת החלטות אינה תמיד ברורה, ויש לבצע את השימוש במילים באופן מושכל יותר. שיטות NLP לשכנוע ... עליה ויוצר סקרנות. אם הוא היה אומר אל תסתכלו מתחת לכיסא שלכם, סביר להניח שאנשים כלל לא היו מסתכלים. העובדה שהמומחה עצמו משתמש בשלילה: אם המילים לא ואל אינן נתפסות במוח, כיצד הוא הצליח להסביר לקהל את הרעיון שלו באמצעות המשפט המוח לא מעבד שלילה? עצם העובדה שהקהל הבין את המסר שלו מוכיחה שהמוח כן מעבד שלילה. הטענה: שיטות NLP לשכנוע על ידי יצירת אשליית בחירה ... לעלייה בתאונות. ייתכן שהעלייה נבעה מסיבות אחרות כמו גידול במספר כלי הרכב או שינוי בחוקים. ניסיון להפעיל רגש במקום עובדות: העובדה שקרה שינוי לא אומרת שהקמפיין גרם לו, אך הוא מציג זאת כך כדי ליצור תחושת ודאות. עשרת הדיברות מבוססות ... זה כזה דבר, קודם נתחיל במהות התוכן שלו. מהות התוכן שלו הינה כזה דבר, המילה אל ולא לא באמת עובדות, אלא אם כן אתה משתמש בהם בצורה מאוד מתוחכמת, מושכלת, בסדר. והוא הביא דוגמה, לדוגמה נגיד, אל תסתכלו לי על האצבע, אתה רואה את האצבע, כולם? אתם רואים שזה לא עובד מולו? אל תסתכלו לו על האצבע. נכון שאתם מסתכלים? אז המילה לא לא עובדת. מסקנה, המילה לא לא עובדת כי בלתי אפשרי לעמוד בפיתוי ולכן אם האמא אומרת לילד אל תאכל מהרצפה, אל תרביץ לאח שלך זה לא ... המילה אתה רוצה לסגור את העסקה?, ואל תתפרץ לכביש אם תסתיר את המילה אל, תתפרץ לכביש ולכן מתפרצים לכביש ועובדה שכמות התאונות פגע וברח עלתה בכלל וכו. עכשיו, מי הבין מה הטעויות פה מהראשונה עד האחרונה? או שאני אתחיל. ... מעל? אם היית אומר לי כבר שמונה עשרה שנה אז המוח אומר וואלה כנראה ששמונה עשרה שנה זה טוב, עובדה שהוא, אתה יודע מי אמר שאני חכם? אני כבר שמונה עשרה שנה עושה את זה. הבן אדם מאמין שהשמונה ... אז האם הוא עושה את זה בכוונה? אליעד: לא, הוא פשוט לא היה במפגש פה והוא לא יודע איך עובד המוח. את מבינה? מעבירים סדנה ולא באמת יודעים איך זה עובד. אני מסביר לך, כשהוא אמר את המילה מעל הוא לא שאל, הוא לא בדק למה הוא אומר את המילה ... מספרים? אם הוא היה אומר התחלתי לעבוד ב 2010 וכבר ב 2011 הזמינו אותי. סבבה, אז אתה אומר אתה עובד כבר שמונה עשרה שנה, אז למה רק ב 2011 הזמינו אותך?. עכשיו דבר נוסף, אז קודם כל זה גם ... אומרים בין לקוחותינו ויש שם רשימה כמעט של כל המדינה. אז אתה אומר רגע, אז איך יכול להיות הם עובדים עם כולם?. נגיד אני נכנס לאיזה אתר, בין לקוחותינו משטרת ישראל, משרד ראש הממשלה, כולם. עכשיו, אתה נכנס לאתר ... כי הוא לא מנסה למכור את עצמו לקולגות שלו הוא מנסה למכור את עצמו ללקוחות שאין להם מושג איך עובדים עליהם ולכן הלקוחות מספיק טוב שתגיד להם זה הלקוחות והם הזמינו אותי או מזמינים אותי. למה אתה צריך להגיד ... הם לא הזמינו אותו, אולי כיוון שהוא לא טוב. למה לפתוח את זה? היית אומר בין לקוחותי 1,2,3 אני עובד איתם, הם מזמינים אותי על בסיס קבוע כשהם רוצים. המילה כשהם רוצים לא צריך לדחוף אותה אבל זה מה ... ומסתכל. זה משהו שמלמד אותי על השאלות שלי גם. אליעד: אתה בעקרון המטרה שלך לשיחה הזאת זה להבין איך עובד המוח, אוקי? זה הרעיון. ש: השאלה לא קיימת ממילא אצל הלקוחות? אליעד: קיימת. אבל מה אתה מנסה לחזק את ... הזה. אליעד: זה שהוא חושב שלא כל אחד יכול, גם את זה אנחנו יודעים. כי אחרת הוא לא היה עובד יותר במקצוע שלו אלא אם כן הוא היה במקצוע לא תחרותי. ולמה חשוב לי להוסיף את זה? כי אני ... מילים של כן ותעשה. אבל הוא לא אמר את זה, הוא אמר המוח לא תופס מילים שהן לא. אבל עובדה שאתה ניסית להעביר לי מסר באמצעות השימוש של המילה לא ואתה עוד רצית שאני אבין אותך באמצעות מה שאמרת ... לא אפקטיבית. המוח לא תופס את המילה אל או לא. למה זה קישקושציה? טוב, מישהו הבין את ההוכחה? הוכחה, עובדה, הנה אמרתי לך את המילה לא קרה כן, הגעתי למסקנה המוח שלך לא תופס את המילה לא. ש: כן, ... את הראש בקיר. אתה רואה אתה לא דופק אותו ואם אני אגיד לך תדפוק את הראש בקיר גם לא עובד, מסקנה, המוח לא תופס את המילה כן. זה משהו אחר זה בכלל לא קשור לסיפור. ש: למרות שיש עניין ... מניפולציה ברמה הטיעונית, ברמת הטענה זה מניפולציה. מה הוא עשה? הוא אמר יש לי טענה שאומרת שהמילה לא לא עובדת. בוא אני אוכיח לך שהמילה לא לא עובדת. אל תרביץ לעצמך, לא, נגיד זה, אתה לא מרביץ לעצמך, הנה ההוכחה, עובדת. אל תרביץ לעצמך, אתה רואה שאתה לא מרביץ לעצמך? הוכחה המילה לא עובדת. אפשר להגיד הפוך. שב על הכסא, שב, הנה הוכחה שהמילה כן עובדת. קפוץ, הוכחה שהמילה כן לא עובדת. עכשיו, פה מה הוא עשה? פה הוא לקח כזה דבר, הוא אמר בוא נגרום לך לעשות משהו מסיבה כלשהי ... כי אמרתי לך לא לכן עשית. זה עדיין לא קשור לסיפור. הוא אומר אני אוכיח לך שהמילה לא לא עובדת ואז הוא מביא לך סיטואציה שבה המילה לא עובדת, ואז מכך הוא מוכיח שבאופן כללי המילה לא לא עובדת. זאת אומרת עוד פעם הוא הראה לך דוגמה מקרה פרטי שבו המילה לא לא עבדה, והוא מכך הוכיח שהמוח ... לא אמר. אבל זה עניין אחר. בכל מקרה בפשטות, הוא לקח מקרה פרטי, אמר אתה רואה? המילה לא לא עובדת. מסקנה, המוח לא מעבד את המילה לא. מזה שהמילה לא לא הקשבתי לה. זה שאתה אומר למישהו אל תעשה ... המילים לא ואל, עשרת הדיברות מושתתות על לא תרצח, לא תגנוב, אל זה. ש: הנה הוא צודק, זה לא עובד. אליעד: במקרה המילים של האל הן יותר אפקטיביות מהמילים של התפעל. ש: למה, אבל אתה רוצח, אתה גונב, אתה ... לא בהכרח שזה יקרה. זאת הוכחה נכונה. כי אם מישהו אומר תראה כשאומרים את המילה לא, זה במאה אחוז עובד. מה אתה מבלבל את המוח, הנה אני יכול להגיד לך משהו לא ובכל זאת יקרה הפוך, אפילו לפעמים בגלל שאומרים לך לא, בגלל זה אתה עושה את זה. סבבה, אבל אם מישהו אומר תראה שאומרים לא זה תמיד עובד הוא אומר לא יכול להיות אני אוכיח לך שלא. אבל הוא פה ניסה להוכיח משהו אחר הוא פה ניסה להראות שכשאומרים לא זה לא עובד. מה זה זה לא עובד? כי הבאת לי מקרה פרטי שבו זה לא עבד מכך אתה מסיק שזה אף פעם לא עובד? הרי באותה מידה בדיוק אני אוכל להגיד לך מקרים שנגיד, למישהו לא, וזה לפעמים יעבוד ולפעמים לא. אני יכול ... כגון לדוגמה, אל תסתכל מה שיש מתחת לכסא או אל תקום מהחדר, אל תצא מהחדר, יש אנשים, שזה היה עובד, ואני יכול להגיד לך אל תדפוק את הראש בקיר שאצל רוב האנשים זה היה עובד. אז הנה לא עובד. עכשיו, ודבר נוסף באותה מידה אפשר להגיד גם כן. אפשר להגיד כן על משהו שאתה ...

אחריות ניהולית, אחריות המנהל, מי אשם המנהל או העובד? האם לפטר את המנהל? האם לפטר את העובד? למה העובד לא עובד? בעיות של מנהלים עם עובדים, בעיות עם העובדים, האם המנהל אחראי? האם העובד אחראי? יעוץ למנהלים, תלונות על עובדים, יעוץ ארגוני מי אחראי כשיש עובד שלא עובד טוב, המנהל או העובד? אחד המצבים הנפוצים בעולם העבודה הוא כאשר מנהל מתלונן על העובדים שלו. לדוגמה, המנהל מתלונן שהעובדים שלו לא יעילים, לא מבצעים משימות, או פשוט לא מתפקדים כראוי. לפי אליעד כהן, כאשר מנהל מתלונן על העובדים, הוא בעצם מתלונן על עצמו ועל יכולות הניהול שלו. אמנם קיימים עובדים שהם באמת דפוקים, כאלה שלא אוהבים לעבוד ושונאים את התפקיד שלהם, עובדים עצלנים או בלתי כשירים, אך חשוב להבין שההתנהגות של העובדים היא במידה רבה תוצר של האופן שבו המנהל מנהל אותם. האם המנהל אשם בהתנהגות העובדים שלו? אליעד מסביר שאם אתה כמנהל מתמודד עם עובד שלא עובד טוב, יכול להיות מאוד שאתה אכן מנהל מעולה שעושה את תפקידו מצוין, ושאין מישהו בעולם שהיה מצליח לנהל את העובדים שלך טוב יותר ממך, ולכן הבעיה היא נטו בעובד. אך מצד שני, קיימת אפשרות אחרת, לפיה העובד לא עובד טוב דווקא בגלל משהו בדרך שבה אתה מתנהל מולו. אולי צורת הניהול שלך גורמת לעובד לא לרצות לבצע את העבודה. יכול להיות שמשהו בתקשורת שלך איתו, בציפיות שלך, או באופן בו אתה מגדיר לו את המשימות, הוא הגורם לבעיות. מה קורה כשכל העובדים לא מתפקדים כמו שצריך? אליעד מוסיף נקודה חשובה נוספת: אם יש מנהל שמתלונן שרק עובד אחד לא טוב, יש סבירות שהבעיה היא ספציפית בעובד הזה. אולי צריך לפטר את העובד ולהביא מישהו אחר במקומו. אך אם אותו מנהל מתלונן שכל העובדים שלו לא עובדים טוב, כל העובדים לא יעילים, כולם לא מתפקדים, אז ככל שמספר העובדים שהמנהל מתלונן עליהם גדול יותר, כך הסבירות שהבעיה היא במנהל עצמו עולה. לדוגמה, אם יש לך צוות של עשרה עובדים ואחד או שניים לא מתפקדים כמו שצריך, אולי הבעיה באמת נמצאת באותם עובדים. אך אם כל העשרה לא מתפקדים טוב, המסקנה הברורה תהיה שהבעיה אינה בעובדים אלא בשיטות הניהול שלך כמנהל. במצב כזה יש צורך לבדוק לעומק מה אתה כמנהל עושה לא נכון, אולי אתה ... אם המנהל טוען שכולם אשמים חוץ ממנו? מצב נפוץ שאליעד מדבר עליו הוא מנהל שמאשים את כל מי שמתחתיו: העובדים לא טובים, הם עצלנים, לא מבינים עניין, לא ממושמעים, כולם אשמים חוץ ממנו. אליעד מסביר שזו נקודת אזהרה גדולה. כאשר מנהל בטוח שהוא עצמו בסדר גמור, שהבעיה לעולם לא בו אלא תמיד בעובדים, ושכל העובדים שתחתיו לא מתפקדים, בדרך כלל המצב יהיה בדיוק הפוך. ככל שהמנהל מתעקש שהבעיה היא אצל העובדים בלבד, בלי לבדוק ולבקר את עצמו, כך עולה הסבירות שהניהול שלו הוא זה שגורם לעובדים לא לתפקד. לדברי אליעד, אחת הבעיות הגדולות של מנהלים היא חוסר היכולת לקחת אחריות על מצב הצוות. מנהל טוב ...

יעוץ למנהלים, פיטור עובדים, לפטר עובדים, בעיות עם עובדים, בעיות משמעת אצל עובדים, לנהל עובדים, בעיות בעבודה, ללמוד לנהל עובדים, יתרונות וחסרונות בכל דבר, אימון למנהלים האם כדאי לפטר עובד שמתנהג בחוצפה ולא מקשיב למנהל? אליעד כהן דן בנושא חשוב במיוחד בתחום ניהול עובדים, והוא שאלת ההתמודדות עם עובדים בעייתיים שמגלים חוסר משמעת וזלזול בהוראות המנהל. בהרצאה מוצגת דוגמה מעשית של עובד המתנהג בחוצפה גלויה, כאשר הוא מתפרץ על מנהל הייצור לעיני כל העובדים לאחר שנדרש להישאר לשעות נוספות. העובד אמר למנהל: אני בשעה 17:00 הופ הביתה, אתה רוצה תישאר אתה. המקרה מעלה מספר שאלות ניהוליות מורכבות. האם המנהל טעה כאשר פנה לעובד בנוכחות עובדים אחרים? אליעד מצביע על טעות שנעשתה מצד מנהל הייצור בכך שהוא פנה לעובד באופן פומבי ולא שוחח איתו בצד, בפרטיות. לפי אליעד, היה עדיף שהמנהל ישוחח עם העובד באופן אישי כדי לאפשר לו לקבל את הבקשה בנחת ובלי לחץ חברתי. לדבריו, כאשר המנהל מבקש מהעובד להישאר מול כולם, הוא לוקח סיכון שהעובד יגיב בשלילה, בדיוק כפי שקרה. מה צריך לעשות כשעובד מגלה חוסר משמעת קבוע? לדברי אליעד, כאשר עובד מתמיד בהתנהגות בעייתית, יש לבדוק את ההשלכות הישירות של התנהגותו על העסק ועל הצוות. אם העובד עושה את עבודתו טוב עד שעה מסוימת אך מסרב באופן קבוע לבצע משימות מעבר לכך, יש לשקול האם המגבלה הזו פוגעת בעסק. אליעד מסביר, שאם העובד היה עושה עבודה מצוינת עד השעה שנקבעה מראש, זה היה יכול להיות מצב חיובי באופן עקרוני, כי היה מאפשר ... שעות נוספות. אך אם ההתנהגות מתלווה בחוצפה או בזלזול, הדבר עלול לפגוע במורל הצוות. האם יש יתרונות אמיתיים בהשארת עובד בעייתי בעסק? אליעד מדגיש שכל החלטה ניהולית צריכה להיבחן ביחס למטרה שהוגדרה מראש. אם המטרה היא הצלחת העסק, קשה למצוא יתרון אמיתי בהשארת עובד שפוגע במשמעת ובסמכות המנהל. לדבריו, אפשר תמיד למצוא יתרונות עקיפים כמעט בכל מצב, כמו למשל, שהמצב יכול לגרום להנהלה ... רובוטים. אולם, אלה אינם באמת יתרונות חיוביים לאותו רגע ספציפי ולאותה מטרה ספציפית, אלא יתרונות תאורטיים בלבד. כיצד פיטורי עובד משפיעים על מורל הצוות? אליעד מסביר כי פיטורי עובד על רקע של חוסר משמעת יכולים לשדר מסר חיובי לכל העובדים על החשיבות של כללי המשמעת והסמכות בעסק. כאשר העובדים רואים שמנהל לא מתפשר על ענייני משמעת וכבוד, הם יכולים להפנים בצורה עמוקה יותר את הערכים החשובים למקום העבודה. לפיטורין יש מחיר, שכן העובדים האחרים עלולים לשאול שאלות על התנהלות העסק, ולכן חשוב לוודא שהצעד הזה יבוצע בצורה נכונה ובצמוד לשיקולים עסקיים רחבים. האם כדאי להחזיר עובד לאחר פיטורין? בעניין החזרת עובד שפוטר לעבודה, אליעד מזהיר שזה תלוי מאוד בסיטואציה ובתגובה הצפויה מהצוות. מצד אחד, עובד שלמד מהטעויות שלו יכול לתרום רבות לעסק, אך מצד שני, החזרתו עלולה לפגוע באמון הצוות בהנהלה ולפגוע במורל הכללי. לדעת אליעד, זה דורש בחינה מדוקדקת של הסיטואציה ושל האישיות של העובד. מהו הלקח המרכזי בניהול עובדים בעייתיים? אליעד מסכם כי כאשר עובד מראה באופן עקבי חוסר משמעת והתנהגות מזלזלת, לא תמיד שווה לשמור עליו, גם אם הוא מקצועי או בעל יכולות טובות בעבודה. הצלחת העסק והצוות לטווח הארוך מחייבת שמירה על משמעת ועל כבוד הדדי בין המנהל לעובדים. לכן, אם הנזק למשמעת גדול מהתועלת הטכנית שהעובד מביא, כדאי לפטרו. בסיכום הדברים, חשוב לזכור שכל החלטה לגבי פיטורין או השארת עובד חייבת להתחשב בהשלכות הרחבות יותר על העסק ועל הצוות, תוך הקפדה על ניהול תקין ותקשורת ברורה וישירה עם העובדים. ניהול עובדים בעסק כיצד להתמודד עם בעיות משמעת אצל עובדים פיטורין עובדים בעסק איך לשמור על צוות מאוחד ומוראל גבוה השלכות פיטורין לעסק היבטים ניהוליים בעסק איך להתמודד עם ...

יחסי עובד מעביד, תפישת העובד כספק, תפקיד העובד בארגון, תפישת המעביד כלקוח, העובד שלך הוא הספק שלך, הבוס שלך הוא הלקוח שלך, ניהול עובדים בארגון, איך לנהל עובדים? איך להתנהל מול עובדים? אימון למנהלים, יעוץ עסקי, יעוץ לעסקים איך ניתן לשנות את תפישת יחסי עובד מעביד? כאשר אנו מתבוננים על יחסי עובד ומעביד, בדרך כלל התפיסה היא שהעובד נמצא תחת סמכותו של המעביד, והוא מספק את השירותים שדרושים לו בעבור שכר. אך יש דרך חדשה להסתכל על ... השוואה למודל ספק - לקוח. זו היא דרך מעניינת שתוכל לשנות את תפיסת הניהול והיחסים בתוך הארגון. מה הכוונה בעובד כספק שירותים? המושג עובד כספק שירותים מציע שכל עובד למעשה מספק שירותים למעביד, בדיוק כמו ספק חיצוני שמספק שירותים לעסק. בהנחה שהעובד נמצא תחת משטר העבודה של המעביד, הוא למעשה מספק לו את השירותים שנדרשים, ובתמורה לכך הוא מקבל משכורת. אם ... במקום זאת הוא מקבל את תשלום העבודה באמצעות תלוש משכורת. המשמעות כאן היא שמבחינה פונקציונלית, המעביד הוא הלקוח של העובד, והעובד מספק לו שירותים שנדרשים. מה זה אומר לגבי תפישת המעביד כלקוח? מנגד, אם אתה בתפקיד המעביד, אתה יכול להסתכל על עצמך כלקוח של העובדים שלך. במקום לחשוב עליהם ככפופים לך, תוכל לראות בהם כמי שמספקים לך שירותים. אותם עובדים מספקים לך את השירותים שנדרשים במקום העבודה, ואותם שירותים הם אלו שאתה משלם להם עבורם באמצעות המשכורת החודשית. זהו ... מערכת של ספק - לקוח, התפיסה משתנה באופן מוחלט. כללים שמחליטים כיצד לעבוד עם לקוחות נכנסים לתוקף גם ביחסי עובד ומעביד: שמירה על שביעות רצון הלקוח - כמו שספק שירותים שואף לספק שירות איכותי ללקוח, כך גם העובד צריך לשאוף לשביעות רצונו של המעביד. מתן שירות איכותי - ספקים תמיד שואפים לספק שירות טוב כדי לשמור על לקוחותיהם, כך גם העובדים צריכים לדאוג להעניק שירותים איכותיים למעביד שלהם כדי להבטיח את המשך העבודה. התנהלות חוזית - העובד והמעביד פועלים תחת חוזה עבודה שמבוסס על התחייבויות הדדיות, ומתן שירותים מצד אחד, וקבלת תמורה מצד שני. השלכות על מערכת היחסים במקום העבודה כשהמעסיק והעובד רואים אחד את השני כשותפים עסקיים ולא כיררכיה של עליונות ותחתוניות, הדינמיקה משתנה לטובה. גם בעסק שבו עובדים נמצאים תחת מעביד, אפשר לשפר את היחסים באופן שיביא לתפוקה ושביעות רצון הדדית גבוהה יותר. התייחסות לעובד כאל שותף עסקי - במקום לחשוב על העובד ככפוף, יש מקום להסתכל עליו כמי ששיתוף פעולה עמו חשוב להצלחת הארגון. שיפור חוויית העבודה - כמו שמעסיקים משקיעים בשיפור חוויית הלקוח, כך גם עליהם להשקיע בשיפור חוויית העובד, כך שיפיקו יותר מהעבודה. הבנה הדדית של הצרכים - העובד רוצה תמורה הוגנת, והמעביד רוצה שירות איכותי. הבנת הצרכים של כל אחד תביא לפתרון טוב יותר. לסיכום במקום להסתכל על יחסי עובד ומעביד כיחס של סמכות, אפשר לראות בהם מערכת של ספק - לקוח שבה כל אחד מספק ערך לשני. הצפייה שהעובד ייתן שירות טוב והמעביד יעניק תמורה הוגנת יכולה להוביל לשיפור משמעותי ביחסים הארגוניים. עקרונות העבודה עם לקוחות - כמו ... - חלים גם ביחסים בתוך הארגון, ומערכת כזו יכולה לייעל את השפעתה על התפוקה הכוללת של הארגון. איך לנהל עובדים? ניהול עובדים מערכת יחסים של עובד ומעביד שיפור יחסי עבודה עקרונות בניהול ארגוני נקודת מבט חדשה על יחסי עובד ומעביד כאשר אנו מסתכלים על יחסי עובד - מעביד, ישנן דרכים רבות לנתח את הדינמיקה בין השניים. אחת הדרכים המעניינות להסתכל על כך היא דרך ההשוואה למודל של ספק שירותים. העובד כספק שירותים מה המשמעות של זה? אם אתה עובד עבור מישהו, ניתן לראות אותך כספק שירותים עבורו. כלומר, אתה מספק שירותים מסוימים לבוס שלך, ובמקום שהוא ישלם לך ... לך באמצעות משכורת חודשית. בסופו של דבר, הבוס שלך הוא הלקוח שלך, ואתה מספק לו שירותים. המעסיק כלקוח של העובד מהצד השני, אם יש לך עובדים תחתיך, אתה יכול לחשוב על עצמך לא רק כמנהל או בוס, אלא כלקוח של אותם עובדים. העובדים שלך מספקים לך שירותים מסוימים שבמקום לקבל תמורתם חשבונית, אתה משלם להם בתלוש משכורת. איך זה משנה את התפיסה? ...

איך עובד העולם? למה דברים קורים? יש מיש או יש מאין, בריאה יש מאין, איך העולם נוצר? יש או אין, מה זה יש? מה זה אין? איך העולם עובד? מי מנהל את העולם? החלקיקים של המציאות, הכל קורה מעצמו איך עובד העולם ולמה דברים קורים? כדי להבין איך עובד העולם, צריך להתבונן תחילה בשאלה: למה בכלל קורים דברים? התשובה שאליעד נותן היא שדברים לא נוצרים מאין, אלא מתוך ...

למה העובד התפטר? איך לדובב מישהו? איך ליצור אמון? בעיות במקום עבודה, פיטורי עובד, אימון למנהלים, יעוץ למנהלים, אוירה חיובית במקום עבודה, עובדים מתפטרים למה עובד מתפטר למרות שקיבל את מה שרצה? כאשר עובד מודיע שהוא מתפטר, זה עשוי להפתיע במיוחד אם לכאורה הוא קיבל לאחרונה את כל מה שביקש. אליעד כהן מסביר כי כשעובד אומר קיבלתי את מה שאני רוצה, המנהל יכול לטעות כשהוא מניח שזה באמת כל מה שהעובד רצה. לפעמים העובד אומר שהוא רוצה העלאה בשכר או תפקיד חדש, וכאשר הוא מקבל זאת, הוא עדיין מתפטר. הסיבה לכך היא שהרצון הגלוי של העובד (אני רוצה יותר כסף) לא בהכרח מבטא את הרצון העמוק יותר שלו. אולי מה שהעובד באמת רוצה הוא תחושת משמעות, או הכרה, או אולי בכלל תנאים אחרים לחלוטין שהוא לא חשף בפני המנהל. לדוגמה, אם עובד מקבל העלאה בשכר וגם תפקיד בכיר יותר ועדיין מחליט לעזוב, יתכן שהוא מרגיש שהתפקיד החדש גדול עליו, או שהוא ... בדק את גבולות היכולת שלו להשיג תנאים טובים יותר לפני שהוא עוזב. איך מבררים את הסיבה האמיתית להתפטרות של עובד? כאשר עובד אומר שהוא עוזב בגלל סיבה כמו סיבות משפחתיות, חשוב לבדוק שתי שאלות עיקריות שאליעד מדגיש שוב ושוב: האם הסיבה שהוא מציין נכונה? האם הסיבה מחייבת את התוצאה? לדוגמה, אם עובד טוען שהסיבה להתפטרות היא סיבות משפחתיות, המנהל יכול לשאול: אם הייתי נותן לך עכשיו עוד כסף, או אפילו מענק מיוחד, האם היית נשאר? אם העובד משיב שכן, אז הסיבה המשפחתית כנראה לא הייתה מחויבת המציאות, אלא רק תירוץ לכסות על סיבה אחרת. אם העובד מתעקש שהסיבה היא משפחתית, אפשר לנסות לברר עוד יותר לעומק: מה בדיוק המצב המשפחתי? מה הבעיה הספציפית? אולי אנחנו יכולים לעזור לך לפתור אותה?. אם יתברר שאפשר לעזור לו בבעיה המשפחתית, והעובד עדיין בוחר לעזוב, אז ברור שיש משהו אחר מאחורי ההתפטרות. אליעד מדגיש שלעיתים העובד משתמש בטיעון ההתפטרות כתכסיס במשא ומתן, כדי לבדוק כמה הוא חשוב לחברה ועד כמה החברה מוכנה להשקיע בו. במקרים כאלו, מנהל שיגיב מהר ויראה התעניינות אמיתית יכול אולי למנוע את ההתפטרות, אבל גם עלול לתת לעובד כוח מוגזם. איך הזמן שבו מזמנים את העובד לשיחה משפיע על הרגשתו? לפי אליעד כהן, עצם התגובה המהירה להתפטרות עשויה לשדר לעובד שהוא חשוב מאוד לחברה. כך למשל, אם עובד מודיע שהוא עוזב, והמנהל מיד קובע איתו פגישה דחופה, העובד יכול לחשוב הנה, הם מעריכים אותי מאוד, אני חשוב להם. עם זאת, קיימת סכנה שדווקא תגובה מהירה מדי תגרום לעובד להבין את כוחו ולהעלות דרישות נוספות. מצד שני, אם המנהל ימתין זמן רב מדי לפני שישוחח עם העובד, העובד עלול להרגיש שלא באמת אכפת ממנו, ושכבר אין לו מה להפסיד. לכן, אליעד ממליץ למצוא איזון בין תגובה מהירה מדי לתגובה איטית מדי. מומלץ לתכנן את השיחה בצורה שתאפשר לעובד להרגיש בנוח לחשוף מידע, אבל גם לשדר לו שיש לו חשיבות ושהמנהל באמת מתעניין במצבו. איך יוצרים אווירה שתעודד עובדים לדבר על בעיותיהם האמיתיות? לפי אליעד, כדי שעובדים ירגישו בנוח לשתף בבעיות האמיתיות שלהם, יש לייצר אווירה במקום העבודה שתוכיח להם שכדאי להם לחשוף את המידע. עובדים יסתירו מידע אם הם חוששים שאם יגלו על הבעיות האישיות או הכוונות שלהם לעזוב, הם יפגעו בעצמם. לדוגמה, אם עובד יידע שבמקרה ויחליט לעזוב בעוד כמה חודשים, החברה לא תעניש אותו אלא אולי אפילו תסייע לו או תעריך את העובדה שהוא עדכן מראש, הוא יהיה הרבה יותר פתוח לגלות את האמת. אם לעומת זאת הוא יחשוב שהחברה תעניש אותו, הוא יעדיף להסתיר את הכוונות שלו עד לרגע האחרון. מהי הדרך הנכונה לשכנע עובד להישאר לאחר שהחליט להתפטר? כשעובד כבר הודיע על עזיבה, והמנהל רוצה להשאירו, אליעד ממליץ על גישה ישירה וברורה: להגיד לעובד אתה חשוב לנו, אנחנו מעריכים אותך מאוד, מה עוד אפשר לעשות כדי שתישאר?. לא מדובר רק בניסיון להשאיר את העובד, אלא גם בהזדמנות אמיתית להבין מה מפריע לו ואיך ניתן לשפר את התנאים. גישה כזו, לפי אליעד, גם מסייעת במקרה של תביעות עתידיות, משום שהעובד לא יכול לטעון שלא התייחסו אליו בכבוד או שלא ניסו לעזור לו, במידה ונעשה ניסיון כן לפתור את הבעיה. למה עובד בכל זאת מסתיר מידע מהמנהל? הסיבה המרכזית לכך שעובד לא חושף מידע, לפי אליעד, היא פחד מעונש או מפגיעה עתידית. למשל, עובד לא יגיד מראש שהוא מתכנן לעזוב אם הוא חושש שברגע שיגיד זאת הוא ייפגע מבחינת תנאים, יחס או אווירה במקום העבודה. לכן, כדי לקבל מידע מלא מעובדים, על המנהל ליצור אווירה כללית של אמון ופתיחות, שבה עובדים רואים שהמנהל מתייחס ברצינות לכל מידע שהם חולקים ולא ...

פתרון בעיות, הבנת הבעיה היא רק חצי פתרון, איך לפתור בעיות? ליישם את הפתרון, למה זה לא עובד לי? למה אני לא מצליח? הטיפול לא עובד, העצה לא עוזרת, איך לצאת מבעיות? מדוע הבנת הבעיה היא רק חצי מהפתרון? אליעד כהן מסביר בהרצאה מדוע רבים ... להתחיל לשחות. הידיעה מה צריך לעשות לא מחליפה את הצורך לעשות בפועל. מה לעשות אם הפתרון או הטיפול לא עובדים? כאשר אנשים טוענים שהטיפול לא עובד, שהם מבינים את הבעיה אך עדיין תקועים, זה נובע מכך שהם לא עברו לשלב הפעולה. יש לחפש דרכים מעשיות ... אמיתי של בעיות. ההבנה היא שלב חיוני, אך לא שלב מספיק בפני עצמו. איך לפתור בעיות? למה הטיפול לא עובד? הבנת הבעיה היא חצי פתרון איך להפוך הבנה לפעולה? מדוע הבנת הבעיה לא מספיקה?