... הבין אותו באופן הפוך ממה שהתכוונו. אליעד מתאר את המנגנון שבו אנשים חווים את הבעיה הזו. כיצד המנגנון הזה עובד? הסיבה לכך היא שלעתים קרובות, לאחר שמישהו מסביר משהו, האדם המאזין רק שומע מילים, בונה לעצמו בראש מושגים או ... שהוא הבין את מה שנאמר, מבלי לבדוק אם אכן הבין את כל המילים וההקשרים. אליעד מסביר שמנגנון הבקרה שלנו עובד בצורה כזו, שבסיטואציות מסוימות, כמו קריאת מאמרים מדעיים או טקסטים מורכבים, אנו יודעים שלא הבנו משהו, אך כאשר מדובר ...

יעוץ למנהלים, ניהול מנהלים בארגון, הכשרת מנהלים, איך לנהל מנהלים? אימון למנהלים, איך לנהל עובדים? הכשרת עובדים, איך ללמד עובדים? איך להכשיר עובדים? פיתוח עובדים, התפתחות העובדים בארגון כיצד לנהל מנהלים בארגון בצורה נכונה? אחת הטעויות הנפוצות ביותר בארגונים היא ההתנהלות של מנהלים בכירים מול מנהלים ... או מנהלים תחתיהם. כדי להבין כיצד יש לנהל מנהלים בצורה נכונה, חשוב תחילה להבחין בין שני סוגים שונים של עובדים בארגון. מה ההבדל בין עובדים רובוטיים למנהלים חכמים? אליעד כהן מסביר שבכל ארגון ישנם עובדים המבצעים פעולות פשוטות, מוגדרות, וברורות - עובדים אלה משמשים למעשה כתחליף זול לרובוטים. לעובדים אלה מומלץ אפילו לא להחזיק ביכולת שכלית גבוהה מדי, אלא דווקא בשכל מוגבל שמאפשר להם לבצע משימות באופן אוטומטי בלבד. אם עובדים אלה יהיו חכמים מדי, הם עשויים להתחיל לחשוב מעבר לתפקידם הבסיסי ולעשות פעולות שיכולות לפגוע בתפקודם ובהתנהלות הארגונית התקינה. ... לדברי אליעד, זוהי חשיבה שגויה שמאפיינת דווקא מנהלים שאינם חכמים מספיק בעצמם. מנהל בכיר שהוא באמת חכם לא יחשוש מעובדיו החכמים, אלא להיפך - יראה בהם יתרון ארגוני, וישתמש באינטליגנציה שלהם לקידום משותף והצלחה כוללת. כיצד מנהלים הופכים בטעות ... כמו טעויות חוזרות, השקעת זמן גדולה פי כמה לתיקון הטעויות האלו, ואפילו טעויות שהמנהל העליון לא מודע להן כי העובד לא מסוגל לחשוב עצמאית. האם כדאי למנוע ממנהלים להיות חכמים מדי מחשש לפגיעה בארגון? אליעד כהן מסביר שחשש זה מיותר, ואף מזיק. יש מנהלים שחוששים שמנהל חכם מדי יחשוף חולשות שלהם, יתחיל לחפש עבודה בארגון מתחרה, או שינסה לתפוס את מקומם. אך זהו פחד שנובע מחוסר ביטחון ומחוסר חכמה של המנהל הבכיר עצמו. מנהל שבאמת בטוח בעצמו, מבין שלעבוד עם אנשים חכמים הוא יתרון עצום, ושדווקא אנשים חכמים הם אלה שיסייעו לקדם את הארגון בצורה הטובה ביותר. כאשר המנהל העליון הוא חכם ובטוח בעצמו, הוא אינו חושש מעובדים חכמים אלא להיפך, הוא מבין שהאינטרסים משותפים ושהם יכולים לצמוח ולהצליח יחד. מה היתרון הגדול בהכשרת מנהלים לחשיבה עצמאית? ... בהכוונה בלתי פוסקת. תהליך זה מבטיח התפתחות טובה יותר של המנהלים בארגון ושל הארגון כולו. ניהול מנהלים כיצד להכשיר עובדים? פיתוח עובדים בארגון ניהול עובדים חכמים ניהול יעיל בארגון איך לנהל מנהלים בצורה נכונה? אחת הטעויות הנפוצות שעושים מנהלים היא ההתנהלות עם העובדים שלהם, במיוחד כאשר מדובר במנהלים שמנהלים אחרים תחתיהם. קיימים שני סוגי עובדים בארגון - יש את העובדים שברוב המקרים מבצעים עבודה חוזרת, פשוטה, מוגדרת וברורה. עובדים אלו משמשים כמעט כתמורה לרובוט, כלומר, אין צורך לחשוב יותר מדי, רק לבצע את הפעולות בצורה מדויקת. הם לא ... מנהלים לא חכמים מספיק, כי אם הם היו חכמים יותר הם היו מבינים שזה דווקא יתרון שיצליחו להסתדר עם עובדים חכמים, ושהם לא צריכים לדאוג שמישהו יתפוס את מקומם. מהם היתרונות והחסרונות של להיות רובוט מול להיות עצמאי בעבודה? לעיתים, מנהלים טועים כשהם רואים את המנהל שלהם עושה טעות, ואז במקום להסביר לו את הדרך הנכונה או לשוחח ... שקורה בארגון ויתחיל לפתח אינטרסים אישיים שיכולים להזיק למנהל שמעליו. אחד החששות הוא שמנהל חכם מדי יכול להתחיל לחפש עבודה במקום אחר או להרגיש שהוא יכול לעבוד על המנהל שמעליו. אליעד מציין שזו מחשבה של מנהל שלא באמת מבין את היתרונות של עבודה עם אנשים חכמים. אם המנהל מעליך חכם מספיק, הוא לא צריך לחשוש ממנהלים חכמים בתחתית, כי הוא יוכל להתמודד ... המנהל בעצמו לא חכם מספיק, ואז הוא באמת יכול לפחד שמישהו אחר ייקח את מקומו. ניהול מנהלים כיצד להכשיר עובדים פיתוח עובדים בארגון ניהול עובדים חכמים ניהול יעיל בארגון עכשיו הנושא הוא כזה אחת הטעויות שעושים מנהלים, יש בעיקרון בארגון שני סוגי עובדים יש עובדים שיש להם מטרה מאוד מוגדרת וספציפית שהם בעצם התחליף הכי זול לרובוט כאילו זאת אומרת יש איזה עבודה מסוימת שהם צריכים לעשות עושים אותה רק פשוט במקום להביא רובוט כי אין רובוט שיעשה את זה אז הם עושים את זה, עכשיו זה עובדים שאין צורך שיהיה להם שכל אפילו יש צורך שלא יהיה להם שכל או שיהיה להם שכל מוגבל שידעו לעשות ... של המנהל שהוא עצמו לא חכם מספיק כי אם הוא היה מספיק חכם הוא היה אומר מה אכפת לי שהעובדים שלי יהיו חכמים הרי אני לא דופק אותם ושיהיו חכמים שנרוויח איתם ביחד כסף אוקי. ש: זאת המהות אבל. ... ש: שזה להיות רובוט. אליעד: שזה בעצם הוא הופך אותו לרובוט זאת הטעות כי מצד האמת אם חשוב לך שהעובדים שלך יהיו פיכחים וחכמים אתה צריך להשקיע יותר מאמץ בלהסביר להם את ההיגיון שלך ואז דרך זה הם יגיעו ... לא היית פה? ש: לא בשביל מה כי אז מה? אליעד: כי הוא יקלוט שאתה מרמה אותו כי הוא יעבוד עליך, כי הוא ילך לחברה אחרת כי הוא חכם ואתה לא משלם לו מספיק כסף. ש: כי אולי אפילו ...

... תרופה למכה. מהי האמפתיה בבית משפט ומה תפקידה? במהלך ההרצאה, אליעד מתאר את האסטרטגיה בה עלינו לקחת בחשבון את העובדה ששופט הוא אדם עם רגשות ותחושות אמפתיות. יש להתכונן לכך ששופט עשוי להזדהות עם אחד הצדדים מתוך תחושת צדק ... ומתן? כשיש צורך בניהול משא ומתן, חשוב להבין את הצד השני ולהכיר את אינטרסיו. למשל, בהקשר של סכסוך בין עובדים למעסיקים או ספקים ולקוחות, אם אתה מבין את הנסיבות מאחורי טענות הצד השני, תוכל להציג את ההגנה שלך בצורה ... להתמודד עם טענות שלא בהכרח נראות מבוססות אך עשויות להרתיע את השופט. לדוגמה, כשיש טענה שהצד השני לא ביצע עבודה, יש להימנע מלהגיד לא שילמו לי, אלא לציין את כל התהליך שהוביל לאי ביצוע העבודה בצורה מסודרת ומנומקת. ככה, תחושת האמפתיה של השופט לא תוביל אותו לזלוג לפסיקה נוטה, אלא יאפשר לו לראות את ...

... סכום הכסף, תאריך ושעת ההחזרה), נוצרת אצלו תחושה שהחוב סגור ומוגדר. למרות שהוא עדיין חייב את הכסף בפועל, עצם העובדה שקיימת הגדרה מדויקת נותנת לו תחושה שהעניין סגור ומוסדר עד לתאריך שנקבע. הוא מרגיש שיש לו שליטה, כיוון שהוא ... משהו גדול ולא מוגדר. הם חוששים שמקבל המתנה אולי ידרוש בעתיד משהו שאינם מוכנים או מסוגלים לספק. הדמיון שלהם עובד שעות נוספות ומייצר לחץ עצום סביב התחושה שהם נמצאים בחוב לא ברור, לא ידוע ולא מוגדר. האם קושי לקבל ... הוא להיצמד לאמת. אם האדם בודק עם עצמו לעומק ומגלה את האמת האובייקטיבית, הוא יוכל לשאול את עצמו: האם העובדה שאני לא יודע מה בדיוק אני צריך להחזיר, אומרת שאני באמת חייב משהו?. כשהוא חוקר את זה בכנות ומגיע ...

איך לשכוח זיכרונות רעים? זיכרונות טראומטיים, פוסט טראומה מאונס, הפרעת דחק פוסט טראומטית, מחיקת זיכרונות, איך הזיכרון עובד? טיפול בפוסט טראומה לאחר בגידה, זיכרון טראומטי, איך המוח זוכר? איך לשכוח זיכרונות רעים? ההרצאה מתמקדת בשאלה כיצד לשכוח ... בשאלה האם ניתן למחוק זיכרונות או להפחית את עוצמתם. הוא מציין כי ניתן לשנות את משמעותם של זיכרונות באמצעות עבודה נפשית, כך שהזיכרון יפסיק להיות כואב. אם אדם חווה טראומה כמו אונס, הוא עשוי לשוב אל אותו מקום, אך ...

... הוא להבין שהמחשבה על הבגידה היא זו שמביאה את תחושת הרע. אם הכאב נגרם בעיקר מהמחשבה על הבגידה ולא מהעובדה שהייתה בגידה עצמה, הרי שהדרך להתמודד עם הרגש הזה היא לשאול את עצמך אם המחשבה על הבגידה אכן הכרחית, ... יותר חוסר ערך עצמי כאשר משהו משתבש. לדוגמה, אם מישהו מבקש שבן הזוג יהיה מושלם ולא יודע לקבל את העובדה שכולנו עם חסרונות, כאשר מתגלה בגידה, זה עלול להחמיר את התחושות הקשות יותר. מה קורה כשיש יותר אנשים טובים ... כמה הנחות יסוד. עכשיו בא נעבור על כל התהליך וננתח אותו מהתחלה דבר ראשון האם היא בגדה בך זה עובדה או פירוש עובדה האם זאת עובדה או פירוש זאת עובדה, עכשיו השאלה היא כזאת האם זה שהיא בגדה בך זה אומר שהיא חושבת שהגבר שם, היה ככה האם זה ... גם תוריד לעצמך את היד אם תחשוב שהיד שלך עושה לך יותר רע מטוב זה קודם כל ככה זה עובד אין מה לעשות. עכשיו אם בן אדם זוכר שיש לו חסרונות באופן כללי והוא יודע להכיל את זה שיש ... עליהם יש דברים שהם ידועים בחברה. אליעד: אין לי בעיה רק אני אומר שאם הוא היה מבין איך זה עובד הוא מבין שמצד האמת תמיד יש לו חסרונות ושגם הוא בוגד בה בהיבטים מסוימים והיא בוגדת בו בהיבטים מסוימים ...

תגמול עובדים, ניהול עובדים, בעיות בשיווק, אימון למנהלים, יעוץ למנהלים, איך לנהל עובדים? איך לתגמל עובדים? קונפליקטים בארגון, בעיות בארגון, יעוץ עסקי, יעוץ לעסקים, יעוץ ארגוני, לשכנע עובדים איך לתגמל עובדים כשהתוצאות שלהם תלויות בעובדים אחרים? בהרצאה זו מסביר אליעד כהן כיצד לתגמל עובדים כאשר תוצאות העבודה שלהם תלויות באנשים נוספים בארגון. הוא מדגיש כי אחד האתגרים הנפוצים בניהול הוא כיצד להעניק תגמול הוגן לעובד כאשר התוצאה הסופית אינה תלויה רק בו, אלא גם בעובדים אחרים, ולעיתים אף בגורמים חיצוניים. אליעד מסביר שלפני הכל, מנהל צריך להבין את אופי התפקיד של העובד. יש לנתח את הפעולות והמשימות שהעובד עושה ולברר לעומק באיזו מידה התוצאות אכן תלויות רק בו, ובאיזו מידה הן מושפעות מגורמים חיצוניים. אליעד מציע דוגמה של שני עובדים שתוצאות עבודתם תלויות אחת בשנייה, למשל עובד שאחראי על הבאת מים ועובד שאחראי על הבאת מלט, כאשר שניהם אחראים ביחד על ייצור בטון. אם אחד מהם לא יעשה את חלקו, העבודה של השני תיפגע ולא תהיה תוצאה סופית. האם כדאי לתגמל עובדים על פי התוצאה הכוללת או רק על חלקם האישי? אליעד מציין כמה גישות אפשריות לפתרון בעיה זו: גישה ראשונה היא לתגמל את העובדים על פי התוצאה הסופית בלבד. כלומר, לומר לעובדים: אני משלם לכם רק לפי התוצאה הסופית (הבטון שיוצר) . בדרך זו, כל עובד יהיה בעל אינטרס לדאוג שהעובד השני יבצע את עבודתו כראוי. אליעד מדגיש שהבעיה בגישה זו היא שהעובדים יכולים להרגיש חוסר צדק, כי הם יגידו למה אני צריך להיות תלוי בעובד אחר?. גישה שנייה היא לתגמל כל עובד בנפרד על החלק שבאחריותו בלבד. הבעיה בגישה זו היא שעובד יכול לבצע את חלקו, אבל אם הצד השני לא עשה את חלקו - העבודה תיכשל בסופו של דבר. העובד הראשון ירגיש מתוסכל כיוון שהעבודה לא הושלמה, ולמעשה הוא עשה את שלו לשווא. גישה שלישית, שאליעד מציע כאפשרות הטובה ביותר, היא שילוב של שתי הגישות הקודמות: העובד יקבל תגמול הן על החלק שהוא אחראי עליו באופן אישי, והן על התוצאה הסופית הכוללת. בדרך זו, העובד ירגיש שיש לו אחריות אישית אבל גם יהיה לו תמריץ לדאוג שהעובדים האחרים יפעלו כראוי. כיצד להתנהל כאשר העובדים אינם משתפים פעולה בגלל אגו? אליעד מוסיף עוד הסבר ואומר שאחת הבעיות המרכזיות באי שיתוף פעולה בין עובדים נובעת מבעיות של אגו וממשחקי כוח. במקרים כאלה, הוא מציע להפעיל מנגנון ברור של פיקוח על ידי המנהל. המנהל צריך להזמין את העובדים אליו, לגרום להם לשבת יחדיו ולנהל את הדיון על הקונפליקט במשרדו. המטרה היא לא להיות שוטר, אלא לגרום לעובדים לפתור בעצמם את הקונפליקטים בנוכחות מנהל - כך שבפעם הבאה הם כבר יוכלו לפתור את הבעיות בעצמם ללא התערבות ישירה. אליעד מדגיש שאם המנהל יגרום לעובדים לשבת יחדיו ולהתמודד ישירות עם הקונפליקט, הם ילמדו לפתור בעיות באופן עצמאי. אם המנהל ימשיך רק לפתור בעיות בעצמו או להעניק תגמולים כספיים נוספים כדי לפתור קונפליקטים, הוא למעשה ייצור מצב שבו עובדים תמיד יצפו לתמריצים כספיים במקום לשתף פעולה באופן טבעי. מה עושים כשמנהל אחד מבצע הזמנות שהייצור לא יכול לעמוד ... המנהל שמעל שניהם. לבנות מערכת של פיקוח שתמנע מראש את חוסר הסנכרון. אליעד מסביר שהמצב הטוב ביותר הוא שכל עובד או מנהל יקח אחריות מלאה על התוצאות שלו, ויידע לתקשר באופן ברור עם מי שהוא תלוי בו. אם יש ... נוצרות בגלל הגדרות תפקיד לא מספיק מדויקות או בגלל מנגנוני תגמול שגויים. הוא מציע לערוך ישיבות שבהן יובהר לכל עובד מה בדיוק מצופה ממנו, ולפקח באופן שוטף שכל המשימות מתבצעות בהתאם להגדרות. לדעת אליעד, אם יינתן לעובדים תגמול רק עבור ביצוע התפקידים המדויקים שלהם, הם ילמדו לפתור קונפליקטים בעצמם במקום לחכות שהמנהל יפתור זאת עבורם. אליעד ... ולתקן אותן מהשורש, גם אם הדבר דורש יותר זמן ומאמץ. גישה זו מובילה לשיפור אמיתי ומתמשך בארגון. איך לתגמל עובדים? ניהול קונפליקטים בארגון ייעוץ למנהלים איך להתמודד עם אגו בעבודה? כיצד לשפר שיתוף פעולה בארגון? בעיות סנכרון בין מחלקות ...

... פשוטה: יש להשתמש בכל מילות השאלה האפשריות ולבחון אותן על המילים שמהן מורכבת המחשבה. לדוגמה, אם המחשבה היא אני עובד בעבודה שבה מי שעובד בה הוא חסר ערך, ניתן לשאול שאלות כגון מי אמר שזה נכון?, האם באמת יש מקום שבו העבודה הזו גורמת לי להרגיש חסר ערך?, האם אני באמת חסר ערך בעבודה הזו?. האם יש נוסחה לגילוי כל השאלות? הדרך הטובה ביותר היא לקחת את כל מילות השאלה שיכולות להישאל ולהצמיד אותן למשמעות של המילים שמהן מורכבת המחשבה. אם נבחן את המשפט אני עובד בעבודה שמי שעובד בה הוא חסר ערך, נוכל לשאול שאלות כמו: מי אמר?, איפה זה קורה?, מתי זה קורה?, האם זה תמיד ... לשינוי פרספקטיבה על מחשבה שלילית היא הקצנה שלה עד כדי הפיכתה לגרועה ביותר. אם לדוגמה אדם מרגיש חסר ערך בעבודתו, הוא יכול להקצין את המחשבה ולשאול את עצמו שאלות נוספות כמו: האם אני מרגיש חסר ערך באופן מוחלט?, האם העבודה הזו גורמת לי להרגיש חסר ערך באופן תמידי ומקורי?, האם זה יכול לגרום לי להרגיש חסר ערך יותר ממה ... נכון ש: לוקח את כל הזמנים: עבר, הווה, עתיד ושואל אליעד: לדוגמה, בוא ניתן דוגמה: בנאדם אומר נגיד אני עובד בעבודה שמי שעובד בה הוא חסר ערך ורע לי מזה. הלאה, מה אתה לוקח פה? ש: אני לוקח את המילה: מי אמר שאתה עובד בעבודה... אליעד: אז מתחילים במי ש: נניח אליעד: אין בעיה, אז מי אמר ש... אתה אומר, אוקי, שאלה נוספת, איפה? איפה אתה עובד עבודה כזאת? הלאה, מתי? מתי אתה עובד עבודה כזאת? , האם? האם אתה עובד עבודה כזאת? , מדוע? מדוע אתה עובד עבודה שאתה חסר ערך? פשוט תצמיד את כל מילות השאלה להתחלת המשפט? ש: סליחה? אליעד: פשוט תצמיד את כל מילות ... להקצין אותה עד שלא תהיה אפשרות שהיא תהיה יותר גרועה ממה שהוא תיאר אותה. לדוגמה, נגיד הוא אומר אני עובד בעבודה שגורמת לי להרגיש חסר ערך, בא תקצין את זה, איך מקצינים את זה? ש: אני עובד בעבודה שגורמת לי למות אליעד: לא, שניה, בא נגיד על החסר ערך: אני עובד בעבודה שגורמת לי להרגיש... אוקי, נגיד חסר ערך, הכי חסר ערך בעולם, היא תמיד גרמה לי להרגיש חסר ערך, היא תמיד תגרום לי להרגיש חסר ערך, היא גורמת לי להרגיש חסר ערך באופן מקסימאלי, אין עבודה נוספת שגורמת לי להרגיש יותר חסר ערך, אני סובל הכי בעולם מזה שאני מרגיש חסר ערך מהעבודה, רק העבודה גורמת לי להרגיש חסר ערך, בלי העבודה לא הייתי מרגיש חסר ערך, העבודה מאמללת אותי. אתה צריך לקחת את המחשבה השלילית ולספר עליה את הסיפור הכי גרוע שיכול להיות אי פעם ש: ... האמת? האם זה תמיד? האם זה כל הזמן? האם זה בכל מקום? האם זה הכי גרוע? איך זה ביחד לעבודות אחרות? איך זה ביחס לאנשים אחרים? איך זה ביחס לזמנים אחרים? פשוט עוברים מחשבה, מחשבה, מחשבה ושואלים עליה שאלה, ... לו מחשבה שלילית, אבל המוח בראש שלו חווה את זה הרבה יותר גרוע ממה שזה באמת, נגיד בנאדם נגיד עובד בעבודה נגיד פשוטה, נניח, נניח נגיד שהוא מרגיש חסר ערך לדוגמה, ואז המוח שלו כבר בראש, הוא מרגיש שהמצב גרוע ... את כל הדברים הרעים שאתה יכול לחשוב על הדבר ואז נצמצם אותם ונגיע לאמת. מה הבנת? ש: ניקח נגיד עבודה אליעד: כן ש: עבודה רע לי, האם רע לי, רע לי הכי רע לי בעבודה, ואמרו לי שהיום אני צריך לעבוד עוד שעתיים, מזה גרוע, אני לא יכול לחיות עם זה אליעד: שמה? מה הייתה המחשבה המקורית? ש: שרע לי, ...

... השפה עצמה. דוגמה נוספת שאליעד מביא קשורה לקשיים חברתיים, כמו אדם שפוחד להתחיל עם בחורות או שמתקשה להתמיד במקום עבודה. ייתכן שבמקרים אלו הבעיה אינה היעדר ניסיון או תרגול, אלא בעיה רגשית עמוקה כמו פחדים או חוסר ביטחון. במקרים ... מדוע חזרה ושינון מועילים באופן כללי? למרות שאליעד מודה שאינו יודע מדוע המציאות בנויה כך, הוא מסביר שהחזרה והשינון עובדים מבחינה סיבתית. ככל שחוזרים על פעולה או מידע מסוים, המוח והגוף מתרגלים לפעולה, ומכאן מגיע השיפור בביצועים. זה יכול ... בעיה. הם מניחים שבכל פעם שבן אדם לא מצליח לבצע משהו (כמו להרים משקל, לנהוג, להתחיל עם מישהי או לעבוד במקום עבודה לאורך זמן), מספיק לתרגל שוב ושוב - וזה יסתדר. ברמה העקרונית, תרגול יכול לעזור בשיפור הישגים, אך רק במקרים ... אם הבעיה נובעת מבלבול עמוק במבנה השפה, או אם הוא בכלל לא מבין את ההקשר של המילים, אז צריך לעבוד גם על הבנה, לא רק על לחזור עליהן שוב. אדם שחושש להתחיל עם בחורות או להתמיד בעבודה חדשה. ייתכן שהבעיה אינה רק שהוא לא מתרגל מספיק את הסיטואציה, אלא שיש לו פחדים מסוימים, חוסר ביטחון או ... הבעיה. זהו חלק חיוני בכל תהליך של פתרון בעיות או התפתחות אישית: מגדירים את הבעיה במדויק: מה בדיוק לא עובד? בודקים מדוע זה לא עובד: האם יש מידע חסר? מיומנות חסרה? פחד או מגבלה רגשית? שואלים האם חוסר של שינון או חזרה היא הסיבה: ... לתרגל, אבל תמיד חשוב לוודא שההנחה נכונה. מה ההיגיון מאחורי שינון ותרגול? בחלק מהשיחה הועלתה תהייה למה בכלל תרגול עובד?. התשובה היא שלמרות שאין הסבר מוחלט למה חוקי המציאות בנויים כך, ברור שבאופן סיבתי, ככל שחוזרים על פעולה או ... פיתוח ביטחון עצמי באמצעות הבנה מעמיקה מה אתה אומר? ש: אוקי הבנתי אז בסופו של דבר מתי באמת התרגול עובד? אליעד: התרגול עובד כשהבעיה מלכתחילה הייתה פונקציה של חוסר תרגול זאת התשובה, אם מלכתחילה הבעיה המקורית נבעה מכך שאתה לא מתרגל מספיק אז אם תתרגל זה יעבוד ואם הבעיה לא נבעה מזה זה לא יעבוד. ש: אז אם כך אז נשאלת השאלה אז מה הייתה הבעיה מלכתחילה זה מובן מאליו. אליעד: לא מובן מאליו ... שחושבים שתרגול יפתור להם את הבעיה, זה מה שיש אנשים שחושבים. ש: לא אני מדבר ביחס לשאלה שמתי התרגול עובד ביחס לשאלה הזאת. אליעד: נגיד בן אדם מנסה להרים משקל מסוים והוא לא מצליח אז אומרים לו תתרגל ותתרגל ... אז בוא תוכיח לי בהיגיון למה אתה חושב שאם הוא יחזור עליה. אליעד: אני לא יודע אבל ככה זה בעובדות, אמרתי לא מחויב שיזכור אחרי מיליון שנה מחויב שאם הוא חזר על זה מאה פעמים הוא זוכר את זה ... נגיד הוא מסתבך בלקשור את השרוכים אומרים לו מה הבעיה תתרגל את זה אני אסביר לך איך ותתרגל וזה יעבוד לך אבל זה לא נכון בא תבין למה הוא מסתבך, תבין למה הוא מסתבך ואז תראה שאולי חסר לו מיומנות לאיך להכניס את החור או את השרוך לחור נגיד. ש: ואז זה עובד ואז אם הוא מתרגל איך לעשות את זה? אליעד: לא תמיד אבל יכול להיות שלפעמים נגיד הוא רועד ביד ... צריך תתרגל ותתרגל תהיה כמו copy paste תעשה copy paste תהיה כמו חמור תחזור על זה זה לא תמיד עובד גם כן, אתה רוצה שכל פעם שתהיה לך בעיה יגידו לך תתרגל לדוגמה אני אתן לך דוגמה, נגיד שאתה אומר קשה לי להתמיד במקום עבודה אז יגידו לך טוב תתרגל פשוט לך לשם עוד פעם ועוד פעם וזה יסתדר זה תמיד ככה? לא. מה ... אז פתרת בעיה. אתה הבנת? ש: מה שפה עוד לא הבנתי אני לפחות לא יודע בדיוק כשמתרגלים דבר זה עובד. אליעד: גם אני לא יודע למה זה עובד ככה לא יודע למה זה ככה. ש: אז יכול להיות. אליעד: לא יודע למה זה ככה אבל ככה. ש: ... אני יודע שזה ככה, אני לא יודע למה חוקי הפיזיקה כאלה אבל אני יודע שהם כאלה, למה כשמתרגלים זה עובד לא יודע אפילו למה העולם קיים אני לא יודע, לא יודע אבל אני יודע שאם הוא יתרגל זה יעבוד זה יעבוד יותר זה מה שאני יודע. ש: מאחר ואתה לא יודע למה התרגול עובד אז אתה לא יכול להגיד אם הפתרון הוא התרגול אז התרגול יעבוד. אליעד: לא, אני יכול להגיד ואתה יכול להגיד שזה לא מחויב כי אולי החוקים השתנו אם אני יודע שחוקי ... השתנו לא בהכרח שהוא יישרף שזה גם נכון, גם אם זה סיבתי וזה לא תרגול גם לא בטוח שזה יעבוד אולי הסיבתיות תשתנה. הבנת? נניח שזה לא תרגול נניח שזה סיבתי אז אתה יכול להיות בטוח שזה יעבוד אם החוקיות תשתנה פתאום ואם אין קשר בין אירוע לאירוע. ש: מה שלא מספיק ברור לי. אליעד: לא מספיק ... עושה הכל נכון מפה ואליך זה רק ליצור התניה במוח, התניה במוח נוצרת על ידי תרגול לכן לתרגל, לא עובד לך תתרגל עוד כי אין מעבר לזה מה להוסיף פשוט עניין של לשנן. לפעמים זה לא עניין של לשנן ...

... תרגול יכול או לא יכול לשפר מיומנויות, כמו גם השפעת התרגול על פתרון בעיות והתפתחות אישית. האם תרגול תמיד עובד? במהלך השיחה הועלתה השאלה האם תרגול תמיד עובד או לא. אחד המשתתפים ציין כי תרגול אכן עוזר, בעוד שהאחר טוען כי לא תמיד התרגול יעיל. השאלה המרכזית ... של השפה, הדבר כבר לא מספיק. האם תרגול מוטורי תמיד עוזר? נושא נוסף שעלה היה האם תרגול מוטורי תמיד עובד. ההסבר שניתן היה כי התרגול עלול לא לשפר את המיומנות אם אין הבנה עמוקה של הפעולה, אלא אם כן ...