... המנהל בארגון הוא לבצע כמה שיותר משימות שרק הוא יכול לבצע, וכמה שפחות משימות שגם אחרים מסוגלים לבצע. כאשר המנהל מתלבט איזו משימה עליו לעשות מתוך אותן משימות ייחודיות, עליו לבחור תמיד במשימה שתביא את התועלת הרבה ... בארגון? חלוקת המשימות בארגון צריכה להיעשות לפי היכולות של כל עובד ולפי מידת הייחודיות של המשימות השונות: אם יש עובד אחד ומשימה אחת - ברור שהעובד יבצע את המשימה הזאת. אם יש עובד אחד ושתי משימות - העובד יבצע את ... לארגון. אם יש שני עובדים ומשימה אחת - העובד שיכול לבצע את המשימה בצורה הכי טובה הוא שיבצע אותה. אם יש שני עובדים ושתי משימות, ושני העובדים יכולים לבצע את שתי המשימות באותה הרמה - כל אחד יכול לבחור באיזו משימה ירצה לעסוק. אם יש שני עובדים ושתי משימות, אך את המשימה הראשונה שני העובדים יכולים לבצע, ואת המשימה השנייה יכול לבצע רק אחד מהם - במקרה כזה המשימה השנייה תבוצע על ידי העובד היחיד שיכול לבצע אותה, ואת המשימה הראשונה יבצע העובד שלא יכול לבצע את המשימה השנייה. כך לא יהיה מצב שבו עובד אחד פנוי ועובד אחר עמוס יתר על המידה. מה עושים כאשר ישנן שלוש משימות לשני עובדים? במקרה בו יש שני עובדים ושלוש ... יכולים לבצע שני העובדים ואת שתי המשימות הנוספות יכול לבצע רק עובד אחד, התכנון יהיה כך: את המשימה הראשונה יבצע העובד הראשון שיכול לעשות רק אותה. את שתי המשימות הנוספות יבצע העובד השני, שרק הוא יכול לבצע אותן, ובתוך אותן שתי משימות עליו לתעדף את המשימה שתביא הכי הרבה תועלת לארגון. כיצד להתמודד עם מצב בו המנהל יכול לבצע משימה בצורה טובה יותר מהעובד? אם קיימת משימה שגם המנהל וגם העובד יכולים לבצע, אבל המנהל מסוגל לעשות אותה ברמה גבוהה יותר, חשוב להסתכל על המשימה כשתי משימות נפרדות: משימה אחת ברמת ביצוע בסיסית שהעובד יכול לבצע (למשל ב - 50% מהיכולת המקסימלית). משימה שנייה של שיפור, שאותה רק המנהל יכול לבצע, מרמה בסיסית (50%) לרמת ביצוע גבוהה (100%). במקרה כזה, המנהל צריך להחליט אם עדיף לו להתמקד בשיפור הביצוע של העובד, או האם עדיף לו לעשות משימה אחרת, שרק הוא ... באופן עקבי לשאול את עצמו: האם את המשימה הזאת יכול לבצע גם מישהו אחר? אם התשובה חיובית, עדיף לתת לאותו עובד לבצע את המשימה. אם העובדים מבצעים משימות בצורה פחות טובה מהמנהל, עליו לשקול האם שיפור העבודה שלהם חשוב ... משימות שיביאו את הערך המקסימלי לארגון ושרק הוא יכול לבצע אותן, כדי לא לבזבז את זמנו על משימות שאחרים יכולים לבצע גם אם ברמה מעט נמוכה יותר. למה חשוב שהמנהל לא יבצע משימות שגם עובדים יכולים לעשות? בארגונים רבים ... לבצע את המשימות החשובות ביותר, אלו שרק הוא יכול לבצע, כגון קבלת החלטות אסטרטגיות או תכנון ארוך טווח. לדוגמה, אם המנהל יכול לכתוב דוח או לנהל משא ומתן חשוב מול לקוח אסטרטגי, עדיף שהוא יתמקד במשא ומתן וייתן לעובד את הכנת הדוח. גם אם העובד יעשה את הדוח ברמה של 70% ממה שהמנהל היה עושה, ... לזהות את כל המשימות בארגון. לזהות אילו משימות יכול לבצע כל עובד, ובאיזו רמה. את המשימות שיכולים לבצע כמה עובדים, להאציל לאלו שאין להם יכולת לבצע משימות ייחודיות אחרות. משימות שרק אדם אחד יכול לבצע יוטלו על אותו אדם באופן מיידי. המנהל יבצע רק משימות שהוא היחיד שמסוגל לבצע, או משימות שתרומתן לארגון גבוהה בהרבה אם הוא יבצע אותן בעצמו. חשוב לזכור שלא מספיק ... היא שהמנהל צריך לעשות כמה שיותר משימות שרק הוא יכול לבצע, וכמה שפחות משימות שאחרים יכולים לבצע. מתוך המשימות שהוא מבצע, עליו להתמקד בעיקר במשימה שתביא את הערך הגבוה ביותר לארגון. כלומר, המנהל צריך לשאוף לבצע את המשימות שאין לאף אחד אחר את היכולת או הסמכות לבצע, ואת שאר המשימות לתת לעובדים. בנוסף, עליו לבחור את המשימות הללו לפי סדר עדיפויות - מה שיתרום הכי הרבה להצלחת הארגון. חלוקת משימות בין עובדים נבחן ... שני עובדים ומשימה אחת - את המשימה יבצע העובד שיכול לבצע אותה בצורה הטובה ביותר. אם יש שני עובדים ושתי משימות ושניהם יכולים לבצע את המשימות באותה רמה - כל אחד יכול לבחור איזו משימה לבצע. אם יש שני עובדים ושתי משימות, אך את המשימה הראשונה שניהם יכולים לבצע ואת השנייה רק אחד מהם - אז המשימה השנייה תבוצע על ידי העובד היחיד שיכול לבצע אותה, ואילו המשימה הראשונה תבוצע על ידי העובד שלא יכול לבצע את השנייה. מצבים מורכבים יותר ניקח דוגמה נוספת: יש שני עובדים ושלוש משימות, כאשר המשימה הראשונה יכולה להתבצע על ידי שניהם, אך שתי המשימות האחרות יכול לבצע רק עובד אחד. במקרה זה, המשימה הראשונה תבוצע על ידי העובד שיכול לבצע רק אותה, ואילו העובד השני יבצע את שתי המשימות האחרות. מה קורה כאשר יש משימה אחת ששני עובדים יכולים לבצע, אך אחד מהם מבצע אותה ברמה גבוהה יותר? במקרה כזה, ... על המשימה כשני חלקים: ביצוע בסיסי של המשימה, שיכול להיעשות על ידי שניהם, ושיפור רמת הביצוע שלה - ש

... בכך שהוא אחראי על תיאום משימות, הנחות והכוונה. אם המנהל מבצע את העבודה בעצמו, הוא לא יכול לנהל את העובדים ביעילות. המנהל נדרש להשקיע את ... אך חשוב לזכור שהפתרון הזה הוא זמני בלבד, ואם המנהל ממשיך לפעול כך, הוא לא יוכל להרחיב את יכולותיו או יכולת הניהול שלו בטווח הארוך. סיכום לסיכום, ... בכך שהוא אחראי על תיאום משימות, הנחות והכוונה. אם המנהל מבצע את העבודה בעצמו, הוא לא יכול לנהל את העובדים ביעילות. המנהל נדרש להשקיע את ... אך חשוב לזכור שהפתרון הזה הוא זמני בלבד, ואם המנהל ממשיך לפעול כך, הוא לא יוכל להרחיב את יכולותיו או יכולת הניהול שלו בטווח הארוך. סיכום לסיכום, ...

תפילה, אמונה, אתאיזם, אלוהים - למה תפילה היא כפירה באלוהים?

ענווה גאווה ואמת - מהי האמת לגבי ענווה וגאווה?

פסיכיאטרים, פסיכולוגים, טיפול פסיכולוגי, טיפול פסיכיאטרי, תרופות פסיכולוגיות, תרופות פסיכיאטריות, אבחון פסיכיאטרי, סכיזופרניה, OCD, מחלות נפש, הפרעה נפשית, חרדה, פסיכיאטריה, פסיכולוגיה

... בזמן אמת. דהיינו, ראיון העבודה עצמו, בוחן את כישורי המכירה שלך, איך אתה מוכר את עצמך לעסק, איך אתה מוכר את יכולת המכירה שלך, לעסק שאתה רוצה לעבוד בו בתור איש מכירות. בשונה כמובן מכל תחום אחר, שאתה מספר על היכולת המקצועית שלך, אבל הסיפור עצמו, לא הוא עצמו ביטוי ליכולת המכירה עצמה. ומאחר שראיון העבודה עצמו, הוא עצמו מבחן שבוחן את סגנון ואת יכולת המכירה שלך, לכן צריכים לדעת שהטעות הנפוצה ביותר של אנשי ... איתו צרכים. או לכל הפחות לפני שהוא חושב שאתה עשית איתו איתור צרכים. ואני אסביר: הדרך הכי טובה לבדוק את היכולת שלך כאיש מכירות בראיון עבודה לאיש מכירות, היא לראות איך אתה ... עשית לו איתור צרכים לפני הריאיון. בכל מקרה, בראיון עבודה, כשהמראיין שואל אותך, ספר לי על עצמך, אתה בהחלט יכול לענות לו בנימוס ובקצרה. אבל חשוב מאוד שהתחלת השיחה עם הלקוח, שהוא ... שתדע אותם לפני שאתה מגיע לראיון. אבל יש דברים שממש לגיטימי לשאול בראיון, לפני שאתה מספר סיפורים. ולכן אתה יכול לענות לדוגמה יש לי ניסיון של מכירות בהמון תחומים. אני אשמח לשמוע ... צריכים באופן ספציפי, על האתגרים הספציפיים של המשרה הזאת, ובהתאם לכך אוכל להסביר יותר טוב, איך לדעתי אני יכול לעזור בתפקיד הזה וכיוב. ובמהות, בראיון עבודה באופן כללי ובפרט למשרת ... לעשות איתך איתור צרכים? זה עוד נושא בפני עצמו. אבל צריך להבין, שהראיון עבודה עצמו הוא עצמו מבחן בזמן אמת ליכולות המכירה וכישורי המכירה שלך. ...

... למשל הרצון לא להיות לבד, ולחקור אותו בצורה סיסטמטית ומפורטת, באמצעות שאלות: מהי ההגדרה המדויקת של להיות לבד? האם להיות לבד זה בהכרח רע? האם אני יכול להרגיש לא לבד גם בלי האדם המסוים הזה? למה דווקא האדם הזה נותן לי את התחושה הזו ולא מישהו אחר? באמצעות שאלות אלו, לפי אליעד, ניתן להגיע להבנה שהרצון והתלות אינם מחויבי המציאות ... עם בני מיננו או אנשים שיש לנו התנגדות חברתית אליהם (למשל קרובי משפחה). כדוגמה לכך, הוא מציין שאם לאדם לא היו אמונות לגבי אסור או לא נכון, הוא היה יכול לחוות משיכה גם במקומות לא מקובלים חברתית. איך אפשר לשלוט ולנטרל רצונות לפי אליעד כהן? לדברי אליעד כהן, היכולת לשלוט או לנטרל רצונות מגיעה לאחר חקירה עמוקה ויסודית של מקור הרצון. הוא מסביר שאם אדם מבין לעומק מדוע הוא רוצה משהו (כגון מערכת יחסים או חוויה מסוימת), הוא מקבל יכולת לבחור אם לרצות את הדבר או לא. אליעד משווה את זה למצב בו אדם מודע לכך שהוא חולם, ואז הוא יכול לשלוט במהלך החלום עצמו. הוא מדגיש שזהו תהליך ארוך ודורש סבלנות רבה, אך כל שלב בחקירת הרצונות נותן שליטה והבנה מעמיקה יותר. מהי הנוסחה לניתוח סיבתיות של הרצונות? אליעד מציג ... הזו יכולה להתקיים ללא הסיבה הזו? האם ניתן להשיג את התוצאה בדרכים אחרות? לדוגמה, אם אדם חושב אני רוצה זוגיות כי אז ארגיש בעל ערך, הוא ישאל: האם אני יכול להרגיש בעל ערך בלי זוגיות? האם ערך הוא משהו מחויב או משהו שהחברה לימדה אותי להאמין בו? אליעד ממליץ לתרגל את הטכניקה הזאת שוב ושוב, עד שהאדם יהיה מסוגל לבצע אותה בעצמו ללא תלות ... מזהיר שלהגיע מהר מדי בלי חקירה לעומק, להבנה שאין משמעות לכלום (אחדות שקרית), זה כמו גוקר - קלף שמנטרל כל רצון, אך משאיר את האדם בתחושת ריקנות וללא יכולת ליהנות מהחיים הרגילים. לדבריו, עדיף להשתמש בחקירה עצמית ובהטלת ספק מדודה, ולא להגיע במהירות לנטרול מלא של הרצונות, כדי להישאר במצב של שליטה וגמישות ברגשות ובתחושות. כיצד ...

... ולא מחויב. ברגע שאדם מבין שהזהות שהוא מזוהה איתה היא זמנית ומותנית, הוא יכול להתחיל לשחרר את ההיאחזות בה. האם אפשר להפסיק להזדהות בכלל? אליעד מבהיר שהמטרה איננה לבטל את ההזדהות לחלוטין, אלא לפתח יכולת להיות גם וגם: גם להזדהות וגם להשתחרר מההזדהות בו זמנית. הוא מתאר זאת כיכולת של האדם להכיל בתוך עצמו כמה זוויות מבט במקביל. לדוגמה, אפשר להבין שיש חלק בך שלא מזדהה עם כלום, שלא אכפת לו משום דבר, והחלק הזה יכול להתבונן על החלקים האחרים שמזדהים, רוצים ופוחדים. מה ההבדל בין לא לאהוב את עצמך לבין לא להזדהות? כאשר אדם אומר אני לא אוהב את עצמי, הוא עדיין נמצא בהזדהות עם משהו ספציפי ... היא רק סיפור? כשאדם מבין שהדמות שהוא מנסה להיות היא רק סיפור פנימי, הוא יכול להשתחרר מהתלות שלו בסיפור הזה. הוא יכול להמשיך לשחק בדמות אם הוא רוצה, אך מתוך בחירה חופשית ולא מתוך פחד או תלות. השחרור מהסיפור מאפשר חופש אמיתי, שבו האדם אינו תלוי בדמות מסוימת כדי להרגיש שלם. האם יש יתרון ... להיות אדיש לחלוטין. הוא מבהיר כי החופש האמיתי אינו אדישות מוחלטת, אלא יכולת להכיל ולהזדהות בו זמנית עם שני הצדדים - גם הצלחה וגם כישלון, גם זהות וגם חוסר זהות. כיצד מבינים את המושג האלוהים שבי? אליעד מסביר כי להבין את האלוהים שבי פירושו ... ברגע שאדם משתחרר מהחובה להצליח, להיות אהוב או להיות משהו מסוים, הוא יכול להתחיל ליהנות מהמשחק של החיים. הבעיה איננה במשחק עצמו, אלא בכך שהאדם לא מודע לכך שזהו משחק. המסקנה הפרקטית המרכזית מכל השיחה הדרך הפרקטית להשתחרר מההזדהות היא לחקור את ... מה אנו מנסים להשיג דרכם, ומה האמת מאחוריהם. ככל שהחקירה הזו מתקדמת, האדם יכול לבחור להיות מי שהוא באמת, או לא להיות אף אחד - מתוך חופש פנימי אמיתי. מהו חופש פנימי אמיתי? איך להשתחרר מהזדהות עם הדמות? כיצד לחקור את הזהות הפנימית שלי? מה המשמעות של ... חושב שאתה. אתה מזדהה עם הדמות שלך, אבל זאת רק מסכת של סיפור. לדוגמה, אדם יכול לחשוב שהוא משה - יש לו זיכרונות, תחושות, זהות. אבל אליעד אומר שזו פשוט תודעה שמזהה את עצמה עם גוף, שם, תכונות - וכל אלה הם תוצר של תהליך השפעה חיצונית. אם היית גדל עם שמות ... כאילו יש בך חלק שלא מזדהה עם שום דבר, שלא אכפת לו מכלום - והחלק הזה יכול להתבונן על שאר החלקים שבך, שמזדהים, שרוצים, שפוחדים. ככל שאתה מפתח יותר זוויות מבט פנימיות, כך אתה פחות לכוד בזווית אחת בלבד. מה ההבדל בין לא להזדהות לבין לא לאהוב את עצמך? ... רק סיפור? כאשר אדם מבין שהדמות שהוא מנסה לבנות - היא סיפור בלבד, אז הוא יכול לבחור להמשיך לשחק את הסיפור, או להשתחרר ממנו. אליעד מציע לא רק לשבור את הדמות, אלא להכיר בכך שהיא חלק מסיפור גדול יותר - ואז לבחור להזדהות איתה או לא, מתוך חופש ולא מתוך ... את השאלות האלו - יתחיל תהליך של שחרור מהדמות, וייפתח מרחב חדש שבו אתה יכול להתחיל להיות מי שאתה באמת, או להפסיק לרצות להיות מישהו בכלל. איך להשתחרר מהזדהות עם הדמות? מהו חופש פנימי אמיתי? למה אנחנו נאחזים בדימוי עצמי? איך לשחרר תלות רגשית באחרים? ... אדם מסוים, הוא למעשה נמצא בתוך סיפור. למשל, הוא מספר על דימוי שבו אדם יכול לחשוב שהוא מישהו מסויים, אך אם הוא יצא מתוך ההגדרה הזו, הוא יוכל להבין שהוא לא מחויב להיות שום דבר מסוים. האם האני שלנו הוא תוצאה של האחזויות? השאלה הגדולה של ההרצאה נוגעת ... עם הזמן. הוא מסביר שבעצם ברגע שבן אדם משחרר את האחזויות הללו, הוא יכול להתחבר לאני הפנימי שלו, שאינו תלוי בהגדרות חיצוניות. זהו אחד הצעדים הראשונים בדרך להשגת חופש פנימי. הכח של חקירה עצמית אליעד מדגיש את החשיבות שבחקירה העצמית - האדם יכול להרגיש חופשי רק כאשר הוא מתנתק מההגדרות החיצוניות והאחזויות החזקות, כמו אני גבר או אני אדם מוצלח. הוא מבהיר כי תהליך החקירה העצמית דורש התנתקות מהצורך הזהותי, ומוביל את ... לשחרור הפנימי, כי רק כשהאדם מבין שהאחיזה בזהותו אינה האמת המוחלטת, הוא יכול להתחיל להרגיש חופשי באמת. כיצד מגיעים לחופש אמיתי? לסיום, אליעד מדבר על הדרך שבה אדם יכול להגיע לחופש אמיתי, ולדבר על החשיבות של חיבור לאני הפנימי של האדם. חופש אמיתי לא מגיע מהשגת דברים חיצוניים כמו כסף או סטטוס, אלא הוא תוצאה של תהליך פנימי שבו אדם משחרר את ...

... עצמו או האפשרות שהיתה למנוע אותו? אליעד מצביע על כך שיש שני נושאים שונים: האם האדם מרגיש רע פשוט מעצם קבלת הדוח? או שהוא מרגיש רע בגלל שהוא מאמין שהוא היא יכול למנוע את קבלת הדוח ולא מנע? האדם מתבקש להבהיר לעצמו ממה בדיוק הוא סובל יותר. הדוגמה הברורה של אליעד היא: אם היית מקבל דוח ביום ראשון והיית יכול למנוע אותו, וביום שני קיבלת דוח ולא יכולת למנוע אותו, איפה היה רע לך יותר?. האדם עונה בבירור שהוא מרגיש גרוע יותר כאשר הוא יכול היה למנוע את הדוח ולא מנע. ההבנה העמוקה יותר של מקור ... והסבל אליעד כהן מדגיש כי התחושה הרעה במקרה זה אינה קשורה רק לעובדה שהתקבל הדוח, אלא בעיקר לסיפור הפנימי שהאדם מספר לעצמו על עצמו בעקבות כך שהוא מאמין שהיה יכול למנוע את זה. הוא מסביר כי מה שגורם לסבל הוא הסיפור הפנימי, המשמעות שהאדם מייחס לאירוע - מה זה אומר עליי? מה אנשים אחרים יגידו עליי?. האדם מבין את ... העובדה בהכרח מחייבת את התחושה. הם עוברים תהליך בו הם מפרקים את האירוע (קבלת הדוח) לעובדות ופירושים: עובדה: קבלת דוח. עובדה: תחושה שלילית. עובדה (מחשבתית): יכולת למנוע את קבלת הדוח. פירוש: זה אומר עלי משהו שלילי. האדם מבין כי התחושה הרעה אינה עובדה אוטומטית של קבלת הדוח, אלא נובעת מסיפור ומשמעויות ... שלמות וכאב פנימי. איך להיות שלם עם החלטה? מה ההבדל בין עובדה לפירוש? איך להתמודד עם תחושות אשמה? האם אפשר להרגיש שלם עם אירוע שלילי? למה אני מרגיש רע כשאני יכול למנוע משהו? מה משמעות הסיפור הפנימי שאני מספר לעצמי? כיצד לנתח מחשבות שליליות לעומק? ...

... = להבין מי אתה באמת. למצוא את עצמך = להבין מה באמת אתה רוצה. מהו הרצון הראשון שיוצר אצלך את כל הרצונות ושדוחף אותך לביצוע הפעולות. למצוא את עצמך = להכיר את הפוטנציאל המלא שלך. שלא תישאר יכולת אחת שלך שלא תהיה מודע לה. למצוא את עצמך = להכיר את המגבלות שלך. שלא תהיה מגבלה אחת שלך שלא תהיה מודע לה. כאשר האדם אינו מודע למגבלות של עצמו, הוא מתאמץ ...