... או לא רוצה לעשות משהו? כאשר ילד אומר לא בא לי או לא רוצה, הוא מבטא חוסר רצון לבצע משימה מסוימת. על מנת להתמודד עם מצב כזה בצורה אפקטיבית, אליעד כהן מסביר שיש להקפיד על גישה נכונה, שמתבססת על ... בא לי יותר מאדם מבוגר? אליעד כהן מסביר שילדים מתנגדים לעיתים קרובות יותר ממבוגרים בגלל שהם נאלצים לבצע הרבה משימות שלא בא להם לעשות במהלך היום. כשהם כבר מסוגלים להגיד לא בא לי, הם נאחזים בהזדמנות זו להרגיש עצמאים ... בא לך? האם אתה תמיד עושה רק מה שבא לך? כאן ניתן לעזור לו להבין כי לפעמים יש לבצע משימות גם כשלא מתחשק לנו. איך מתמודדים עם תשובות כמו אני עייף או תירוצים דומים? במידה והילד עונה לא בא ... כדי לעזור?. שאלות אלו מאפשרות לילד להבין את הקשר בין המאמץ והתוצאה, ומעודדות אותו להתבונן בצורה הגיונית יותר על המשימות שהוא מתבקש לבצע. האם הגישה הזו מתאימה גם למבוגרים או מצבים אחרים? אליעד כהן מדגיש שהגישה הזו אינה מוגבלת ... לא רוצה לעשות משהו? כשילד אומר לא בא לי או לא רוצה, זו תגובה שמרמזת על חוסר רצון לבצע משימה מסוימת. במצב כזה, חשוב לדעת כיצד להגיב נכון כדי לשמור על מערכת יחסים חיובית ולהשיג את מטרתכם. מה עושים כשילד לא מקשיב ולא רוצה לשתף פעולה? ההנחות שהילד לא מבצע משימה נובעות ממספר סיבות. לפעמים הוא מתמרד בגלל שהוא עושה הרבה דברים שלא בא לו, ולכן כשהוא סוף סוף יכול ... שאלות פתוחות - השלב הבא הוא לפתוח שיחה כדי להבין את הסיבה האמיתית לכך שהילד לא רוצה לבצע את המשימה. שאלו אותו בצורה פתוחה, למשל: למה לא בא לך לסדר את החדר? או מה הסיבה שלא בא לך לעשות ... שהעייפות היא סיבה שיכולה להיות נפרדת מיכולת לעשות דברים אחרים. אם הוא מבין זאת, ניתן להציע פתרונות, כמו לבצע משימות לפני שהוא עייף. 4. היגיון בשיחה - אם הילד לא יודע להסביר למה לא בא לו, אפשר לשאול אותו ...

... אליעד כהן מסביר שכדי לגרום למישהו לעשות דבר כלשהו, חייבים להתקיים שלושה תנאים הכרחיים. התנאים הם: שהאדם יבין את המשימה, ירצה לבצע אותה, ויהיה מסוגל לבצע אותה. הוא מדגים זאת על ידי העוזרת שאמורה לשטוף את הבית. בכדי שתבצע ... לא רוצה או לא מבין או לא יכול, אבל זו לא בהכרח המציאות. למשל, לפעמים חושבים שהעובד לא עשה משימה כי הוא לא מבין אותה, כאשר למעשה ייתכן שהוא מבין היטב, אבל פשוט לא רוצה לבצע אותה, או שהוא ... בידוד הגורם האמיתי שבגללו האדם לא עושה את מה שמבקשים ממנו. יש צורך להבין אם האדם: באמת מבין את המשימה שנדרשת ממנו. באמת רוצה לבצע את המשימה. באמת מסוגל לבצע את המשימה בפועל. לכל אחד משלושת הגורמים האלה יש להתייחס בנפרד. אליעד נותן דוגמה: אם ילד לא עושה מה שאמו מבקשת, ... ממנו - זה יכול להיות בגלל שהוא לא רוצה את זה מספיק. לדוגמה, עובד יכול לומר שהוא רוצה לבצע משימה, אבל בפועל לא לבצע אותה כי הרצון שלו לא מספיק חזק מול הסיבות לא לבצע אותה (כגון עייפות, קושי, חוסר מוטיבציה וכו). אליעד ממליץ לבדוק לעומק האם הרצון של האדם אכן חזק יותר מההתנגדות שלו לבצע את המשימה. כיצד שלוש הידיעות משפיעות על הפעולה? אליעד מפרק את התהליך לשלוש ידיעות שונות שהאדם צריך להחזיק כדי לבצע פעולה: הידיעה הראשונה: האדם צריך לדעת בבירור מהי המשימה שהוא נדרש לבצע. הידיעה השנייה: האדם צריך לדעת כיצד בדיוק לבצע את המשימה (הפן הטכני או המעשי). הידיעה השלישית: האדם צריך לדעת שהוא רוצה לבצע את המשימה (מודעות לרצון). לדוגמה, עובד יכול לדעת בדיוק מה הבוס מבקש ממנו (למשל: להכין דוח), יכול לדעת בדיוק כיצד להכין ... רוצה להכין את הדוח - כלומר, הוא לא בטוח שהרצון שלו מספיק חזק לעומת הקושי או אי הנוחות הכרוכים במשימה. אליעד מציע לשאול שלוש שאלות ברורות כדי לזהות את הבעיה בכל מקרה שהאדם לא עושה משהו: האם הוא יודע מה בדיוק המשימה? האם הוא יודע איך מבצעים אותה? האם הוא יודע שהוא רוצה לבצע אותה? רק אחרי שמבינים בדיוק איזה גורם ... חייבים להפריד ולבדוק כל אחד מהגורמים בנפרד. איך לשכנע עובד? למה הילד לא מקשיב לי? איך לגרום לעובד לעשות משימה? למה אנשים לא עושים מה שאני מבקש? כיצד לזהות בעיית מוטיבציה? אליעד: עכשיו בעקרון בשביל שבן אדם יעשה משהו ... צריך לשאול את עצמך למה הוא לא עושה את זה? בגלל שהוא לא מבין / רוצה / יכול את המשימה? עכשיו איך תדע אם הוא לא מבין / רוצה / יכול? הרעיון הוא שאם יש לך משהו שאתה רוצה ... לא מבין / רוצה / יכול. עכשיו אם נכנס לעומק מדובר ב שלש ידיעות שונות הוא צריך לדעת מה המשימה? הוא צריך לדעת איך לעשות את המשימה? והוא צריך לדעת שהוא רוצה לעשות אותה, זה שלש ידיעות שונות. האם הוא יודע שהוא רוצה? רצון זה ידיעה, ...

... חוסך מאמץ? לשכל יש יכולת לעזור בכל המטרות ובכל המצבים, יותר מאשר כל יכולת אחרת. כוח פיזי עוזר רק במשימות פיזיות. כסף עוזר רק בבעיות שאפשר לפתור בכסף. אבל שכל יכול לעזור בכל משימה, בכל בעיה, אפילו רק כדי להבין שאין פתרון, וכך להפסיק מאמץ מיותר. השקעה בשכל היא אפקטיבית לכל כיוון אפשרי. אדם יכול להשקיע בשיפור הנראות, בבריאות, בלימוד שפות או בנגינה, אבל אף אחד מהדברים האלה לא נותן מענה לכל משימה באופן רוחבי. השכל תמיד יכול לתרום לפתור כל מצב ביעילות. לכן, מי שרוצה להצליח כמה שיותר ולהתאמץ כמה שפחות, ... לי זמן לפתח את השכל, אני עסוק. אבל דווקא אם יהיה יותר שכל, יהיה פחות צורך להשקיע זמן רב במשימות אחרות. אפילו אם מקדישים בכל יום 5 דקות לפיתוח שכלי (בהנחה שיודעים כיצד לעשות זאת), מגלים שלאט לאט כל ... אחרים. אמונה עצמית, או חיוביות, לא תמיד יעזרו בכל סיטואציה. אבל אם מפתחים את ההיגיון והחשיבה, זה עוזר בכל משימה, בכל מטרה ובכל מצב. איך לפתח את השכל בצורה נכונה איך להימנע ממאמץ מיותר ולהתמקד בעיקר איך לזהות מה ...

... שהמנהל צריך למכור לעובדים את התפקידים שלהם. זהו תהליך מכירה פנימי, שבו: המוצר שאותו יש למכור הוא התפקיד או המשימה שהעובד צריך לבצע. הלקוח הוא העובד עצמו. איש המכירות בתהליך הזה הוא המנהל. התהליך הזה דורש מהמנהל לא רק להטיל משימות אלא לשכנע את העובדים לקבל את המשימות מרצונם ומתוך תחושה שזה הדבר הנכון עבורם, ושהם עושים זאת למען עצמם ולא רק כי המנהל דרש זאת. איך ... בכל מכירה, גם לעובדים יש התנגדויות לקנות את התפקיד שלהם. התנגדויות אלו יכולות להתבטא בכך שהעובד אינו מעוניין לבצע משימה, לא נהנה מתפקיד מסוים, או לא מבין למה דווקא הוא צריך לבצע את המשימה הזו. מנהל שאינו מומחה במכירות לא ידע איך להתייחס להתנגדויות אלה. התוצאה תהיה שהוא לא יצליח לגרום לעובדים לבצע את המשימות בצורה יעילה או מרצון. מנגד, מנהל שיודע למכור לעובדים את התפקיד שלהם בצורה טובה, מבין את הפסיכולוגיה של העובדים, ... שאינו איש מכירות טוב ינהל את הצוות שלו באופן עקום. מה זאת אומרת עקום? המשמעות היא שהעובדים יבצעו את משימותיהם בחוסר חשק, ללא מוטיבציה, או באופן חלקי. הדבר יוביל לתוצאות גרועות בכל הארגון. מנגד, מנהל שהוא איש מכירות טוב יודע לתקשר היטב עם אנשים, יודע לדבר איתם בשפה שלהם, ויכול לגרום לעובדים להאמין שהמשימה שלהם חשובה, נחוצה ורצויה עבורם. כך הוא יוביל את הצוות שלו להצלחה רבה. כיצד מיומנויות מכירה משפיעות על הצלחת הארגון כולו? ברגע שהמנהל יודע למכור את התפקידים לעובדים שלו, העובדים יבצעו את המשימות שלהם בצורה טובה, מתוך שמחה ומוטיבציה אמיתית. התוצאה הישירה תהיה הצלחה משמעותית יותר של הארגון כולו. כלומר, מיומנויות מכירה ... אינו בעל כישורי מכירה. גם אם למנהל יש צוות מכירות ייעודי, עדיין ניהול עובדים הוא תמיד מכירה פנימית של משימות ותפקידים. מנהל שלא מבין זאת לא יצליח לייצר שיתוף פעולה אמיתי מצד העובדים ולא יוכל להביא להישגים משמעותיים בטווח ... - לדבר בשפתם של העובדים ולהבין מה מניע אותם. הבנת התנגדויות - לזהות מדוע עובד מסוים לא רוצה לבצע משימה ולפתור את ההתנגדות שלו. יכולת ליצור מוטיבציה פנימית - לגרום לעובדים להרגיש שהתפקיד שלהם משרת את המטרות האישיות שלהם, ... יש לי אנשי מכירות שמוכרים בשבילי. זו טעות. מנהל מוכר לעובדים שלו את התפקיד שלהם. אתה רוצה שעובד יבצע משימה מסוימת או ייקח על עצמו תפקיד כלשהו? עליך למכור לו את זה. במילים אחרות: המוצר - הוא התפקיד של ...

ניהול עובדים, איך לנהל עובדים? איך לתת משימות לעובד? איך להגדיר את התפקיד של העובד? הגדרת התפקיד של העובד, מדדים לבדיקת ביצועי עובדים, מה להגיד לעובד לעשות? ... על העבודה שלו? איך למדוד את הצלחתו בתפקיד? כדי לנהל עובדים בצורה טובה, חשוב להתחיל בהבנת הצורך בתפקיד ובמהות המשימות שצריכות להתבצע. מהי מטרת הגיוס? השלב הראשון בניהול עובד הוא להבין בצורה ברורה מדוע המנהל מגייס אותו לתפקיד. אם ... לא מספיק להעסיק אדם בתפקיד מנהל כספים כי צריך שיהיה כזה. השאלה שצריכה להישאל היא מה המטרה העסקית, אילו משימות על העובד לבצע כדי לממש את המטרה הזו, והאם המנהל יודע לבצע את המשימות בעצמו או לא. הבנת התפקיד והמדדים להצלחה אם המנהל לא מבין את התפקיד ואת המשימות שצריך לבצע, הוא לא יוכל לקבוע מה בדיוק על העובד לעשות. השלב הבא הוא לשאול את עצמך: אם הייתי ... לסמוך על העובד, אם כי זו לא תמיד האפשרות המומלצת. 2. לבקש מהעובד להסביר כיצד הוא מתכנן לבצע את המשימות ומהם המדדים להצלחה. 3. ללמוד בעצמו את התחום כדי להבין איך יש למדוד את ביצועי העובד. ניהול אידיאלי לעומת ניהול בפועל המצב האידיאלי בניהול הוא כזה שבו המנהל מכיר את כל המשימות שמבוצעות בעסק. כלומר, אם המנהל היה יכול לשכפל את עצמו, הוא היה יודע בדיוק מה צריך לעשות בכל תפקיד ... יוכל להיות בטוח שהעובד מבצע את תפקידו כראוי. סיכום ניהול עובדים טוב מתחיל בהבנה מלאה של מטרת הגיוס ושל המשימות שעל העובד לבצע. אם המנהל לא מבין את המשימות, הוא לא יוכל לקבוע איך למדוד את הצלחתן. בסופו של דבר, ניהול עובדים אפקטיבי דורש את הבנת התחום, מדדי ... להגדיר בצורה ברורה את הסיבה להעסקתו. יש לשאול: מה העסק שלי צריך להשיג? איזו מטרה אני מנסה לממש? איזו משימה צריכה להתבצע כדי להשיג את המטרה הזו? האם אני יודע לבצע את המשימה בעצמי? האם אני יודע כיצד למדוד אם המשימה בוצעה בהצלחה? אם אתה לא יודע איך לבצע את המשימה בעצמך, כדאי שתלמד כיצד עושים זאת. במידה ואינך מצליח ללמוד זאת, ניתן להביא מומחה ולסמוך עליו. עם זאת, עדיף ... מספר אפשרויות: לסמוך על העובד, אם כי זו איננה השיטה המומלצת. לבקש ממנו להסביר כיצד הוא מתכנן לבצע את המשימות, ומה המדדים שיראו שהצליח. ללמוד בעצמך את התחום כדי שתוכל להבין ולהגדיר מדדי הצלחה ברורים. המצב האידיאלי בניהול בעולם אידיאלי, המנהל יודע לבצע כל משימה שמבוצעת בעסק שלו. העובדים אינם מועסקים כי המנהל לא יודע לעשות את העבודה, אלא משום שאין לו את הזמן לעשות הכל בעצמו. במילים אחרות, אם המנהל יודע לבצע כל משימה, הוא יכול להדריך, לפקח ולמדוד את ביצועי העובדים בצורה מיטבית. המציאות הפרקטית: איזון בין שליטה להאצלת סמכויות בעולם האמיתי, ...

... האם האדם הוא חכם או טיפש, והיא לבדוק את היחס שלו כלפי מאמץ שכלי. במהלך החיים, כל אדם נתקל במשימות שונות, וחלקן דורשות ממנו מאמץ מחשבתי משמעותי. בדיוק בנקודה זו ניתן לבחון את החוכמה שלנו: האם אנחנו נרתעים ומנסים ... הוא אדם שיש בו אהבה טבעית למאמץ שכלי ולחשיבה מעמיקה. הוא מוצא הנאה מיוחדת בהפעלת השכל שלו, ולכן ככל שהמשימה דורשת יותר חשיבה ויותר מאמץ מנטלי, הוא מרגיש סיפוק גדול יותר ומוטיבציה חזקה יותר להתמודד איתה. עצם האתגר השכלי ... צריך לחשוב לעומק או לפתור בעיה מורכבת. המאמץ המחשבתי נתפס אצלו כמשהו מעיק ומטריד. לכן, ברגע שהוא ניצב מול משימה שדורשת ממנו להפעיל את השכל, הוא מנסה להתחמק ממנה או מחפש קיצורי דרך כדי להימנע מחשיבה מעמיקה. התוצאה היא ... טיפש? בכדי להבין אם אנחנו חכמים או טיפשים, אליעד מציע לבחון את היחס שלנו למאמץ השכלי. לכל אדם יש משימות בחיים, ובחלקן נדרש מאמץ מחשבתי. השאלה המרכזית היא: איך אנחנו מרגישים כאשר אנחנו נדרשים להפעיל את השכל שלנו? ככל ... טיפש יימנע מהמאמץ השכלי, ירגיש עייפות או חוסר נוחות כאשר הוא צריך לחשוב יותר לעומק. המאמץ השכלי יהיה עבורו משימה קשה, ולא תהליך מהנה. כל אחד יכול לבחון את עצמו לפי העדפותיו: כאשר יש משימה שמחייבת מאמץ שכלי, האם אנחנו מרגישים את התשוקה להתמודד איתה או האם אנחנו מנסים להימנע ממנה? לסיכום, הדרך להבחין ...

... כאשר מתייחסים לעובד כספק, ההתמקדות היא רק בתוצאה. לדוגמה, אם העובד היה צריך להיות זמין בשעה 8:00 כדי לבצע משימה מסוימת, אך הוא הגיע רק ב - 9:00, הטעות היא להעיר לו על האיחור עצמו. הדרך הנכונה לדבר איתו ... להתייחס אליהם בדיוק כפי שמתייחסים לספקים חיצוניים. לא מעניין מתי הם מגיעים או מתי הם יוצאים, אלא רק האם המשימה או הפרויקט שהוטל עליהם בוצע באופן מלא ובזמן שנקבע. כאשר מדברים עם העובדים בשפה של תוצאה, הם מתחילים להבין ... העיקרון: אם עובד מאחר לעבודה, אל תגידו לו למה אתה מאחר?, אלא אמרו לו: בשעה 8:00 הייתי צריך שתטפל במשימה מסוימת ולא היית כאן. מדוע לא טיפלת בזה בזמן? אם עובד מדבר בטלפון בזמן העבודה, אל תגידו לו למה ... לטפל בו. מדוע זה לא בוצע? אם עובד עוזב מוקדם, אל תעירו לו שהוא עזב מוקדם, אלא התמקדו בכך שהמשימה שהיה אמור לסיים עדיין לא הסתיימה: מדוע לא סיימת את המשימה עד השעה שנקבעה? בצורה כזו, כל הביקורת שלכם מתמקדת אך ורק בתוצאה ולא בהתנהגות או במאמץ של העובד. כיצד ... לעובד על איחורים או הפסקות, יש להתמקד בתוצאה הסופית. לדוגמה, אם העובד היה אמור להיות זמין בשעה 08:00 לביצוע משימה מסוימת, אך הגיע רק ב - 09:00, אין טעם להעיר לו על האיחור עצמו. במקום זאת, יש לומר: בשעה ... העובדים את ההבנה שהם מחויבים לתוצאה ולא לשעות. מנהל לא צריך לשאול: למה לא עבדת קשה יותר?, אלא למה המשימה לא הסתיימה בזמן? כך העובד מבין שהוא נמדד על התפוקה ולא על כמות השעות שבהן הוא ישב בעבודה. אם יש משימה שצריכה להתבצע עד השעה 17:00, אין זה משנה אם העובד יצא מוקדם יותר או השקיע פחות זמן, כל עוד ...

... איך לקבל החלטה? איך לדעת מה נכון לעשות? איך להחליט מה לעשות? איך לדעת מה לעשות? מהי המטרה של המשימה? מודל לקבלת החלטות, שיטות איך לקבל החלטה, איך להחליט החלטה? איך לדעת מה הדרך הכי נכונה לבצע כל משימה? כאשר אדם שואל את עצמו איך לבצע משימה מסוימת, לדוגמה: איך להכין ארוחה?, איך לפנות בית?, או איך לנקות את הבית?, הדרך הנכונה ביותר היא קודם כל לשאול את עצמו: למה אני עושה את המשימה הזאת?. כלומר, התשובה לשאלה איך לבצע משהו? תמיד תלויה בשאלה מהי המטרה שלי?. מה הקשר בין הגדרת המטרה לדרך ... מה קורה אם אין מטרה מוגדרת? אם אדם אינו מגדיר מטרה, הוא למעשה משוחרר מכללים. הוא יכול לבצע את המשימה בכל דרך שירצה, כי אם אין יעד ברור, אין דרך נכונה או לא נכונה. אליעד נותן דוגמה פשוטה: אם ... לתוצאה הרצויה. רק אחרי שיש לו את כל המידע הזה, הוא יכול לקבל החלטה נכונה לגבי איך לעשות את המשימה. האם תמיד אפשר לדעת את הדרך הנכונה אם יש מטרה ברורה? לא תמיד ידיעת המטרה מספיקה כדי לדעת בבירור ... חיוני שבלעדיו לא ניתן להחליט בצורה הגיונית או נכונה מה לעשות. איך לקבל החלטה נכונה? מהי הדרך הנכונה לבצע משימות? איך לדעת מה המטרה שלי? מה לעשות כשאין מטרה מוגדרת? איך למצוא אפשרויות לביצוע משימה? איך להגדיר מטרות בצורה ברורה?

שאננות, מוטיבציה לעובדים, איך למנוע שאננות אצל העובדים? כמה משימות לתת לעובד? למה לתת לעובד משימות למאה שנה קדימה? איך לגרום לעובד לא לשרוף זמן? איך למנוע אבטלה סמויה? איך לגרום לעובדים לא להתבטל? ניהול עובדים, ניהול משימות לעובדים איך למנוע שאננות אצל העובדים ולשמור על מוטיבציה גבוהה? הנושא של מניעת שאננות אצל עובדים הוא אחד מהאתגרים המרכזיים בניהול עובדים, במיוחד בסביבה שבה יש תחושה של חוסר לחץ או פיקוח צמוד. אליעד כהן מסביר כיצד ניהול משימות נכון יכול לשמור על רמת מוטיבציה גבוהה ולעזור לעובדים להיות פעילים ויעילים. המפתח לכך הוא לא רק מתן משימות לטווח הקצר, אלא גם הצגת תחושת רציפות בעבודה, כדי למנוע תחושת מיצוי מיותרת. למה חשוב לתת לעובדים משימות לטווח ארוך? אחת השיטות החשובות למנוע שאננות היא לתת לעובדים תחושה שיש להם עבודה בלתי נגמרת, ושהם תמיד יכולים להתקדם אל משימות נוספות. אליעד מציין כי אם העובד יודע שמצפים ממנו להתמודד עם משימות גדולות לטווח ארוך, הוא לא ירגיש שהעבודה נגמרה לאחר שהוא מסיים את משימתו הנוכחית. כך הוא נשאר ערני ופעיל, ... תפקידים שדורשים ממנו עמידה ביעדים רבים מאוד בעתיד, וזה שומר אותו במצב של מוכנות לעבודה. מה הסכנה בהצגת רק משימות לטווח הקצר? כאשר מציגים לעובד רק את המשימות הקרובות שעליו לבצע, הוא עשוי להרגיש שאין הרבה עבודה שצריך לעשות, מה שגורם לו להאט את הקצב ולהשקיע פחות. כשעובד חושב שיש לו רק את המשימות הנוכחיות לבצע, הוא לא ירגיש את הלחץ או הדחיפות לסיים אותן במהרה. לעיתים, העובד לא מודע לכמות המשימות הגדולה שמתוכננת לו, ולכן לא יתפקד ביעילות ויבזבז זמן. לפיכך, חשוב לחשוף בפניו את היקף המשימות המלא, כך שהוא לא יגיע למצב של חוסר מוטיבציה. למה להשתמש במושג משימות למאה שנה קדימה? המונח משימות למאה שנה קדימה הוא רק אמצעי המחשה לכך שהעובד צריך להבין שתמיד יש יעדים ארוכי טווח לפניהם. הרעיון הוא ... לא נגמרת, גם אם כל משימה נראית קטנה לעין. בכך, העובד נשאר עם תחושת אחריות גבוהה ומסוגלות להתמקד על משימות גדולות ועתידיות, מבלי להרגיש שנגמרה העבודה או שאין מה לעשות. כל עוד הוא מבין שיש הרבה עבודה גם לאחר סיום המשימה הנוכחית, הוא לא יתפתה להפסיק לעבוד. מה קורה אם נותנים יותר מדי משימות בבת אחת? יש להיזהר מכך שלא יציגו בפני העובד כמות משימות רבה מדי, כי הוא עלול לחשוב שהעבודה היא בלתי אפשרית לעשייה. אם העובד מרגיש שהכמות המונחת לפניו היא אינסופית, הוא עשוי להתייאש מבעוד מועד ולחשוב שאין שום סיכוי להצליח במשימות שניתנו לו. הדבר יכול להוביל אותו להפסיק להשקיע מאמץ ולהפחית מהמרץ שהשקיע עד כה. לכן, חשוב להציג משימות בצורה נבונה, תוך שמירה על איזון בין הצגת כמות העבודה ויכולת הביצוע שלה. איך למנוע אבטלה סמויה ולגרום לעובד לא לבזבז זמן? אבטלה סמויה מתרחשת כאשר העובד לא מנצל את זמן העבודה בצורה יעילה, ומבצע משימות באופן איטי או מיותר. כדי למנוע מצב כזה, יש להבטיח שהעובד מבין שהעבודה לא נגמרת ושהוא תמיד ימצא משימות נוספות לעשות. כך, הוא לא יחשוב שאין לו מספיק עבודה ויתחיל להימנע מלבצע את המשימות במלואן. בנוסף, יש לעודד אותו לעדכן את המנהל בקצב העבודה ובשלב בו הוא נמצא בכל משימה, כדי לעזור לו ... עובד במקביל לקצב הנדרש. זה גם מונע מצב שבו העובד משתהה או מתמהמה בזמני העבודה. איך להשתמש בטכניקת הצגת משימות לטווח ארוך בצורה חכמה? כדי להשתמש בטכניקה הזו בחוכמה, חשוב לא להיסחף בהגזמות, ולהציג לעובד את המשימות בצורה מאוזנת. אם תציג בפניו כמות אינסופית של משימות, הוא עשוי להרגיש חסר אונים ולהפסיק לעבוד. מצד שני, אם לא תציג לו מספיק עבודה, הוא עשוי להרגיש שאין לו על מה לעבוד. הדרך הנכונה היא להראות לו את העבודה הגדולה העתידית, יחד עם משימות מיידיות, כך שהוא יוכל להרגיש שהעבודה ניתנת לו בצורה מסודרת ולפי שלבים. כך, הוא יוכל לראות את ההתקדמות שלו ... חשוב להסביר את הציפיות לטווח הארוך לעובד? כאשר העובד מבין את התמונה הכוללת, הוא מבין שלא מדובר רק בהשלמת משימות מיידיות, אלא בהשגת מטרות ארוכות טווח. יש לו תחושת כיוונון שמניעה אותו לשאוף להצלחה ולראות את הקשר בין המשימות שהוא מבצע כעת לבין העבודה העתידית. הבנה זו מאפשרת לו לשמור על קצב עבודה גבוה, ולהימנע מתחושת מיצוי מוקדם. ... שיכולים להיות חשובים בניהול עובדים ומניעת שאננות ישנם עוד דרכים רבות לשיפור ניהול העובדים ומניעת שאננות, כמו לדוגמה: חילוק משימות באופן שיאפשר לעובדים לראות התקדמות מיידית. הגדרת מטרות לטווח קצר כדי להניע את העובד לצעוד קדימה. הקמת מערכות מעקב ... משימה. תמרוץ עובדים על ביצועים באמצעות הצגת יעדים וביצוע פרויקטים מאתגרים. לסיכום, המפתח לניהול מוצלח ומניעת שאננות הוא הצגת המשימות בצורה כזו שתחזק את תחושת המוטיבציה והערנות אצל העובד, תוך שמירה על איזון נכון בין משימות מיידיות למשימות עתידיות, ולא לתת לעובד להרגיש שהוא סיים את העבודה או שאין לו עוד לאן להתקדם. ניהול משימות לעובדים איך למנוע שאננות אצל העובדים? איך למנוע אבטלה סמויה? מוטיבציה בעבודה ניהול עובדים באופן יעיל איך למנוע שאננות אצל העובדים ולמה לתת משימות לטווח ארוך? אחת הדרכים למנוע שאננות ולשמור על מוטיבציה של העובדים היא לתת להם תחושה שתמיד יש להם לאן להתקדם ושיש משימות לעוד זמן רב קדימה. כשעובד יודע שמצפים ממנו למשימות גדולות לטווח ארוך, הוא לא ירגיש שנגמרה העבודה או שאין לחץ. אם יספרו לו שיש עוד המון עבודה גם ... הוא יבין שכדאי לו לעבוד ביעילות ולא לבזבז זמן. הרעיון הוא ליצור אצל העובד את ההבנה שיש לו רשימת משימות ארוכה מאוד, כך שהוא לא יגיע למצב שבו הוא חושב שיש לו מספיק זמן ושהמשימה הקרובה היא היחידה שעליו לבצע. מה הסכנה בלהציג לעובד רק את המשימות להיום? כאשר מציגים לעובד רק את המשימות שהוא צריך לעשות היום או בזמן הקרוב, הוא עלול להאט את הקצב ולא להשקיע את מירב המאמצים. הוא מבין שאין עוד הרבה עבודה, אז מדוע למהר? בפועל, ייתכן שיש הרבה משימות נוספות שאתה כמנהל רוצה שיבוצעו, אך אם הוא אינו יודע עליהן, הוא לא יפעל בזריזות. לכן, כדאי ליידע את ...

... כי האדם לא מצליח להפסיק לרצות להרגיש יותר טוב או לפחד להרגיש רע. לכן, באופן טבעי, חושבים שאם זו המשימה הקשה ביותר - בטח נדרש מאמץ עצום להשיג אותה. כשמישהו אומר אפשר להשיג את האושר רק על ידי אמירת ... גדול יותר כך גדל המאמץ הדרוש. אם רוצים, לדוגמה, לבנות מבנה עצום על הירח או להגיע לקצה הגלקסיה, זו משימה שתדרוש משאבי ענק. בעולם הפנימי, לעומת זאת, כל המשאבים כבר נמצאים בתוך האדם - תכונות הנפש, היכולות השכליות והרגשיות, ... אני - ותחושת האני הזו גורמת לו להרגיש נפרד משאר הדברים. עצם הנפרדות גורמת לתחושת חיסרון מתמדת, שהופכת את המשימה להיות מאושר למשימה הכי קשה בעולם. זו נראית משימה בלתי אפשרית שמצריכה מאמץ עצום, ואולי כלל אין לה פתרון, כי איך אפשר להיות קיים ולהרגיש שלא חסר לך ... כי האדם לא מצליח להביא את עצמו למצב שהוא יפסיק לרצות להרגיש יותר טוב, ותמיד יפחד להרגיש פחות טוב. והמשימה הקשה ביותר בעולם, היא כיבוש האושר. ומעצם העובדה שהאדם קיים, מעצם כך שהוא מודע לאני, אז יש גם לא ... פותרים כזה דבר פרדוקסאלי, איך אתה יכול להיות קיים, ולהרגיש שלא חסר לך כלום למרות שאתה קיים. ולכאורה, בשביל המשימה הזו צריך מאמץ אינסופי, ואולי זה בלתי אפשרי ואין בכלל פתרון לדבר הזה? והבשורה הטובה היא, שבחיצוניות, בנפרדות, כמה ...