... בחיים, אובדן משמעות, שחיקה בחיים האם מרדף אחרי רצונות מוביל לתחושת חוסר סיפוק בחיים? אחת השאלות המרכזיות בהרצאה של אליעד כהן היא האם יש הבדל בין אדם שרודף אחרי רצונות כמו כסף, כבוד, הצלחה וזוגיות, לבין אדם שרודף אחרי ... יוביל תמיד לשעמום, חוסר סיפוק וריקנות, בעוד שמרדף אחר מטרות אלטרואיסטיות יביא לסיפוק ולתשוקה תמידית. אולם, לפי ההסבר של אליעד כהן, התמונה מורכבת יותר, והתשובה אינה כה פשוטה. מה באמת גורם לאדם להרגיש סיפוק או חוסר סיפוק בחיים? אליעד כהן מסביר שההבדל בין הרצונות החומריים לרצונות האלטרואיסטיים הוא רק לכאורה, אך למעשה, כל רצון הוא רצון, ולא משנה ... להרגיש שהמטרה כבר הושגה, ואין עוד משמעות או ריגוש בחייו. האם רצון לתת ולסייע לאחרים שונה מרצון לקבל לעצמך? אליעד כהן מדגיש שאין הבדל מהותי בין רצון לקבל לעצמך לרצון לתת לאחרים. בשני המקרים, האדם חווה התרגשות וסיפוק כל ... מגיע למסקנה שאין סיכוי למלא את הרצון ולכן מוותר עליו. מה קורה כשאדם חושב שהרצון שלו בלתי אפשרי להשגה? אליעד כהן מתייחס גם לתסריט שבו אדם מציב לעצמו רצון גדול מדי, כמו למשל להשפיע על כל בני האדם בעולם. ... להפסיק להיות מעניין גם בגלל שהוא נראה בלתי אפשרי להשגה. מה המסקנה הפרקטית לגבי הצבת מטרות ורצונות בחיים? לסיכום, אליעד כהן מדגיש שההבדל בין סוגי הרצונות הוא משני בלבד. כל רצון יכול להוביל לתחושת סיפוק או לחוסר סיפוק בהתאם ... מיצוי. ואם הרצון אינו בר השגה, הוא עלול להגיע למסקנה שהוא בלתי אפשרי ולחוות תסכול ואיבוד עניין. המסקנה העיקרית שאליעד כהן מציע היא להבין את המנגנון של הרצון: כל עוד האדם לא מצליח למלא את הרצון, או כל עוד ... מרגיש מיצוי? איך נוצרת תחושת מיצוי? איך עובד מיצוי הרצון? איך לא למצות את הרצון? אתגרים, הצבת מטרות, הצבת יעדים ומטרות, לאתגר את עצמי, איך למצוא עניין בדברים?

... שהתעכבה באופן משמעותי מבלי שהוא ידע על כך. למה קשה לעקוב אחרי משימות שאינן מוגדרות בזמן? הסיבה לכך היא שהיעדים אינם ברורים מספיק ואין נקודות בקרה ברורות שמאפשרות לבדוק התקדמות. למשל, אם העובד קיבל משימה לבדוק משהו בלי להגדיר ... הדרך, באמצע, או אולי כבר נתקע בשלב מסוים ולא התקדם בכלל. מה הפתרון למעקב אפקטיבי אחרי משימות מורכבות? הפתרון שאליעד מציע הוא לקחת את המשימה הגדולה ולחלק אותה לחלקים קטנים יותר, ברורים ומדויקים. כל חלק כזה יהווה נקודת בקרה ... מה לעשות כאשר המשימות הן לא ברורות או לא מוגדרות היטב? כאשר המשימות עצמן אינן ברורות, חשוב להגדיר מראש יעדים מדויקים עד כמה שאפשר, ולפרק את המשימה הגדולה לחלקים קטנים אפילו יותר. ככל שהמשימה מוגדרת טוב יותר וברור יותר ...

... עליו להציב לעצמו מטרות שמחייבות חשיבה מתמדת. אפשר לשחק משחקי חשיבה, לפתור חידות, לעסוק במשימות מאתגרות שכלית ולהמשיך להציב יעדים חדשים ככל שהיכולת השכלית מתפתחת. לסיכום, מהו המפתח האמיתי לפיתוח החשיבה אצל ילדים? המפתח המרכזי לפיתוח החשיבה הוא מאמץ ...

... מה ההבדל בין עבודה לתוצאות בניהול עובדים? כאשר מנהלים עובדים חשוב להבין את ההבדל בין עבודה לבין תוצאות. כאשר אליעד מדבר על ניהול עובדים, הוא מדגיש שמטרת המנהל אינה שהעובד יעבוד או יתאמץ, אלא שישיג את התוצאות הרצויות. מה ... אם אתה מנהל עובד בתחום המכירות, השאלה החשובה היא לא כמה שעות הוא עבד, אלא האם הוא הצליח להגיע ליעד המכירות שהוגדר לו. אם העובד יכול להגיע ליעד המכירות שלו בלי להשקיע הרבה שעות או מאמץ, זה מצוין. לעומת זאת, אם העובד עובד קשה מאוד, מתאמץ ומשקיע הרבה זמן אבל לא מצליח להגיע ליעד, אז אין שום ערך לכל העבודה הזאת. האם חשוב שעובדים יעבדו הרבה שעות? אליעד מסביר שחשיבה של מנהלים רבים מתמקדת בטעות בכמות שעות העבודה או במאמץ שהעובד משקיע. מנהלים כאלה שואלים שאלות כמו: ... על הזמן והמאמץ שהעובד משקיע, הוא מתחיל לחשוב שהזמן והמאמץ חשובים יותר מהתוצאות עצמן, וזה מוריד את האפקטיביות שלו. אליעד מדגיש שככל שהפוקוס שלך כמנהל יהיה על העבודה עצמה, כך העובד פחות יתרכז בתוצאות האמיתיות שאתה רוצה להשיג. איך להתייחס לעובדים כדי לשפר את ביצועיהם? אליעד מציע להתייחס לעובדים כמו לספקי שירות ולא כמו עבדים. עובד הוא לא עבד שאתה משלם לו כדי שיעבוד ויתאמץ. ... עבודה רבות, ופחות מתמקד בהגעה לתוצאות. זה מוביל לכך שהתפוקה יורדת, כי העובד עסוק יותר בלהיראות עובד מאשר בלהשיג יעדים ברורים ומדידים. איך לנהל שיחות משוב בצורה נכונה? כאשר אתה כמנהל עושה שיחות משוב, הפוקוס צריך להיות תמיד על ... לדבר עם העובד על כמה שעות הוא עבד או אם הוא איחר, אלא רק על השאלה האם הוא עמד ביעדים. לדוגמה, במקום לשאול: למה איחרת אתמול? יש לשאול: למה הפרויקט עדיין לא הגיע ליעד שקבענו?. שינוי הפוקוס הזה גורם לעובדים להבין שהדבר החשוב ביותר הוא תוצאה ולא הפעולות בדרך אליה. כיצד גישה זו ... שתתאמץ? אם אתה מתמקד בעבודה עצמה ולא בתוצאות, אתה מסיט את הפוקוס של העובד מהדבר החשוב באמת - השגת היעדים. איך לנהל עובדים נכון? כדי להבטיח שהתוצאות יגיעו, יש לשים לב לכל אינטראקציה עם העובדים: כאשר אתה מגדיר משימה ... אחרי העבודה - שאל על התקדמות ותוצאות ולא על שעות עבודה. כאשר אתה מבצע שיחות משוב - התמקד בהשגת היעדים ולא רק בנוכחות או במאמץ. התייחסו לעובדים כמו לספקי שירות בדיוק כמו ספק שירות חיצוני, שבו לא מעניין אותך ...

... או אפילו הסכם בין פוליטיקאים לבוחרים - חשוב לבדוק מראש מה קורה אם אחד הצדדים רוצה להפר את ההסכם. אליעד מדגיש שהשאלה הראשונה שכל אחד צריך לשאול את עצמו היא: מה קורה אם אני לא רוצה לעמוד בהתחייבות שלי?. ... או אם מעסיק רוצה לפטר עובד לפני תום החוזה, מה המחיר והפרוצדורה שעליו לשלם ולבצע כדי לסיים את ההסכם? אליעד מדגיש שלעיתים אנשים חותמים על הסכמים מבלי לחשוב מראש על האפשרות של הפרה, ואז כשהם רוצים להפר את החוזה, ... הסיכויים להגעה למצב כזה, כדי לא להיות מופתעים לרעה. מה לעשות במקרה שהצד השני מפר את ההסכם? נקודה נוספת שאליעד מעלה היא החשיבות של הבנת ההשלכות במקרה שהצד השני מפר את ההסכם. כאשר הצד השני לא עומד בהתחייבויותיו, חשוב ... - מה בדיוק יהיה הפיצוי או הסנקציה המוגדרת בחוזה. מדוע חשוב שהתחייבויות בהסכם יהיו מדידות וברורות? היבט קריטי נוסף שאליעד מציג הוא הצורך שהתחייבויות החוזה יהיו מדידות וברורות. התחייבויות מדידות הן התחייבויות שניתן לבדוק ולוודא בקלות אם הצדדים עמדו ... להימנע מסיבוכים, חשוב לבדוק שההתחייבויות של הצד השני הן כמה שיותר ברורות ומדידות, ושהן לא משאירות מקום לפרשנויות שונות. אליעד מזהיר שבמידה והתחייבויות אינן מדידות, הצד השני יכול בקלות להתחמק מהן בטענות כמו לא ידעתי, לא התכוונתי, לא הבנתי. ... מדידות? גם כאשר יש התחייבויות מדידות וברורות, חשוב לוודא שגם הסנקציות על אי - עמידה בהן הן ברורות ומדידות. אליעד מסביר שלפעמים קל לצד השני להבטיח הבטחות, אבל השאלה החשובה היא: מה יקרה אם הוא לא יקיים אותן? לדוגמה, אם עובד התחייב לבצע מספר מסוים של משימות או יעדים חודשיים והוא לא עומד בהם - האם יש בחוזה קנס מוגדר וברור שיחול במקרה כזה? אם אין סנקציות מדידות, ... וברורה, כדי להגן על הצד שלך בצורה הטובה ביותר. מדוע חשוב שלצד השני יהיה אינטרס לעמוד בהסכם? נקודה נוספת שאליעד מתייחס אליה היא השאלה האם לצד השני יש אינטרס אמיתי לעמוד בהסכם גם אחרי שההסכם נכנס לתוקף. לפעמים מתברר ... יפסיד מכך יותר. דוגמה נוספת היא עובד שכבר קיבל את רוב כספו מראש, ולכן אין לו מוטיבציה להמשיך לעמוד ביעדים לאורך זמן. כדי למנוע מצבים כאלה, חשוב לבדוק מראש שלצד השני תמיד יהיה אינטרס ברור להמשיך לעמוד בהסכם, ושלא יוכל להתחמק מכך באמצעות טריקים שונים. איך אפשר להגן על עצמך מפני נזקים בהסכם? אליעד מסביר שכדי להגן על עצמך בחוזה, כדאי להקפיד שההתחייבויות שלך יהיו פחות מדידות ויותר גמישות, בעוד שההתחייבויות של הצד ... לצד השני להוכיח שהפרת אותן. מנגד, ההתחייבויות של הצד השני חייבות להיות ברורות, מדידות ומלוות בסנקציות חד - משמעיות. אליעד מזהיר שאנשים רבים חותמים על חוזים מתוך אופטימיות יתרה, מבלי לחשוב על כל התרחישים האפשריים וההשלכות של אי - ... שהכי נדפקים בעתיד. לכן, לסיכום, לפני חתימה על חוזה או הסכם מכל סוג, חובה לחשוב לעומק על כל הנקודות שאליעד הסביר: מה קורה במקרה של הפרת ההסכם? האם התחייבויות הצד השני מדידות וברורות? האם יש סנקציות ברורות במקרה של ...

... האופן הראשון הוא כמו טיול ספונטני, שבו יוצאים ללא תכנון וללא מטרה ברורה - כמו יציאה להסתובב בקניון ללא יעד מסוים. האופן השני הוא טיול מתוכנן, שבו מוגדר מראש המסלול, היעדים והמטרות. גם פגישה יכולה להיות דומה לכך: ישנה פגישה זורמת וספונטנית, וישנה פגישה מסודרת ומובנית מראש. מה היתרונות והחסרונות ... כלפי חוץ כפגישה זורמת וספונטנית, אך בפועל מנהל הפגישה מחזיק סדר פנימי וברור לגבי לאן הוא רוצה להגיע ומהם היעדים. כיצד להתכונן נכון לפגישה מתוכננת? כאשר רוצים לקיים פגישה מסודרת ומתוכננת, חשוב לשים לב לכמה עקרונות ברורים: להגדיר מראש ... טיול יכול להיות ספונטני, שבו יוצאים ללא תוכנית מוגדרת, פשוט מסתובבים וזורמים עם מה שקורה, כמו טיול בקניון ללא יעד מוגדר. מאידך, טיול יכול להיות מתוכנן לפרטי פרטים, כולל קביעת מסלול, תחנות עצירה, מטרות ויעדים. פגישה ספונטנית מול פגישה מתוכננת אותו עיקרון תקף גם לפגישות: - פגישה יכולה להיות זורמת - מתחילים לדבר על ... הכנה לשיחת מכירה, הכנה לדיון, הכנה לשיחה, ניהול משא ומתן, ספונטאניות, להיות ספונטאני, להיות מתוכנן, יעוץ למנהלים, מטרות הפגישה, יעדים לפגישה, פגישה מסודרת, סדר הפגישה, סיכום ביניים בפגישה, נושאים בפגישה, שאלות בפגישה, סיכום פגישות, סיכום נושאים בפגישה, שאלות פתוחות ...

... השאלה המרכזית כאן היא איך לוודא שהמנהל שמתחתיך אכן מנהל, ולא מבצע פעולות שהעובדים שתחתיו יכולים לבצע. הנקודה העיקרית שאליעד מציג בנושא הזה היא שהמנהל צריך לעשות אך ורק משימות שאף עובד מתחתיו לא מסוגל לבצע. התפקיד המרכזי שלך ... יהיה פנוי לניהול? אם המנהל עסוק במשימות טכניות או פשוטות, הוא לא יכול להתפנות לניהול יעיל של העובדים שלו. אליעד מסביר שכאשר המנהל מתעסק בפעולות של עובדים, הוא למעשה מתפקד כפועל ולא כמנהל. המשמעות היא שהוא לא יבצע משימות ניהוליות חשובות, כמו פיקוח, הדרכה, שיפור תהליכים או קביעת יעדים ואסטרטגיה לצוות. המטרה של מנהל היא לנהל את האנשים, ולא לבצע את העבודה שלהם. אם המנהל שלך מתמקד בעבודה ... איך לבדוק שהמנהל אכן מתנהל נכון? כדי לוודא שהמנהל תחתיך מתנהל נכון, אתה צריך לבדוק את המשימות שהוא מבצע. אליעד מציע שיטה פשוטה ומעשית כדי לבדוק את זה: לשאול את המנהל תחתיך באופן ברור ושיטתי, מה עשית היום?. אחרי ...

... שפחות תחושת עבודה וכולי, לבין כמה שהמנהל צריך לנהל את העובדים שלו, במובן הקשוח של לתת להם משימות, הגדרת יעדים לביצוע, לוחות זמנים וכולי. ולסיכום: המנהל לא אמור להימדד לפי האם וכמה העובדים שתחתיו אוהבים אותו ומה הם חושבים ...

ענה כסיל כאיוולתו, שאלות על אליעד כהן, מה המטרה, יש או אין מטרה, מה ההסמכה של אליעד כהן, אליעד כהן משוגע, מה ההכשרה של אליעד כהן, המקורות של אליעד כהן מה המטרה של הלימוד של אליעד כהן? במהלך ההרצאה, אליעד כהן עונה על השאלה מה המטרה של הלימוד שהוא מעביר. הוא מתחיל בתשובה מעט מעגלית ומורכבת, תוך שהוא מעלה את השאלה האם בכלל יש מטרה. אליעד מציין שאין לו דרך או מטרה מוגדרת, ושהשיעורים שהוא מעביר אינם מכוונים להשגת מטרות מסוימות, כפי שניתן לראות במטרות החיים הרגילות של אנשים. במקום זאת, הוא מדבר על תהליך ספונטני, שהוא במידה מסוימת גם אקראי ויסיבתי. אליעד לא רואה את הלימוד שלו כמשהו שמוביל לתוצאה ברורה, אלא יותר כהתפתחות תודעתית של האדם, שלעיתים יכולה להיראות כבלתי מוגדרת. מה אליעד כהן מלמד? אליעד כהן מבקש להדגיש שבמהות של הלימוד שהוא מעביר אין שום דבר שהוא מלמד באופן מסורתי. במקום זאת, הוא רואה את תהליך הלימוד כזמן שבו אדם יכול להיות בשלב של התפתחות שאינה בהכרח מובילה לידע מסוים או כישורים מדודים. אליעד מציין שוב ושוב שאין לו מטרה ברורה, וכי הלימוד שבו הוא עוסק אינו מבוסס על מתודולוגיות חינוכיות מקובלות. הוא ... תיאוריה מוגדרת, הלימוד שלו מתמקד בשאלות קיומיות עמוקות ובתהליכים פנימיים שאדם עובר במהלך הזמן. מהי השאלה המרכזית בלימוד של אליעד כהן? אליעד כהן שואל ומציג שאלה מרכזית במהלכי הלימוד: האם יש בכלל מטרה? הוא טוען כי במובנים רבים אין מטרה סופית או יעד שהלימוד שואף אליו, ולכן התהליך עצמו הוא החשוב יותר מהתוצאה. הוא מציין כי לפעמים המטרה היא לא המהות של ... הדרך שבה הלומד מתקדם ומתפתח תוך כדי ההתמודדות עם שאלות קיומיות או מצבים שונים בחיים. מהם מקורות הלימוד של אליעד כהן? אליעד לא נכנס הרבה להסביר את מקורות הלימוד שלו, אך הוא מציין שמקורו בעיקרו מגיע ממקומות פילוסופיים ועיוניים, שמובילים אותו ... אישיות שצבר לאורך השנים, ושם דגש על ההבנה שהתהליך הפנימי הוא מה שחשוב, ולא הכיוון הברור שאליו מתקדמים. האם אליעד כהן משוגע? לסוגיה האם אליעד כהן הוא משוגע, הוא מתייחס בעקיפין ומדבר על זה שכאשר אדם מתנסה בחוויות שמחוץ לנורמה החברתית, ישנה נטייה לתייג אותו כמשוגע. אליעד מדגיש כי האבחנות הללו אינן רלוונטיות בשבילו, ושהן שייכות למערכות חברתיות שפועלות לפי חוקים נורמטיביים. הוא טוען כי כל מי שמעז להסתכל על העולם בצורה שונה עשוי להיתקל בתגובות כאלה. מה התשובות לשאלות על אליעד כהן? במהלך השיחה, אליעד לא מספק תשובות ישירות לשאלותיו של שואל, אלא מציע דיאלוג שמשקף את הדרך שבה הוא מבקש לנהל את השיחה: התשובות אינן תמיד תמציתיות, ולעיתים הן סובלות מהחמצה מכוונת של תשובות ברורות. האלמנט המרכזי בשיחה עם אליעד כהן הוא דיוק הפנייה לשאלות, כך שהן לא תמיד מקבלות את התשובה המוחלטת שהן מצפות לה. מה המטרה של הלימוד של אליעד כהן? האם יש מטרה בלימוד של אליעד כהן? מהו התהליך הלימודי של אליעד כהן? מהם מקורות הלימוד של אליעד כהן? האם אליעד כהן משוגע?

... לחנך ילדים, מוטיבציה בעבודה, יעוץ ארגוני, יעוץ ניהולי איך לשפר את יעילות העובדים ולהעלות את המוטיבציה שלהם? הסוגיה המרכזית שאליעד כהן מתייחס אליה היא כיצד ניתן לשפר את היעילות של עובדים בעסק או בארגון. הכוונה ביעילות היא להשיג את מטרות החברה בצורה המיטבית, כלומר, להשיג את המקסימום מהזמן שהעובדים משקיעים ביחס לתפוקה שהם מביאים. אליעד מסביר שישנן שתי גישות נפוצות בעניין זה: הגישה הראשונה היא מדידה, כלומר, למדוד את הזמן שהעובדים משקיעים, לבדוק את ... לשפר אותן. הגישה השנייה היא ליצור מוטיבציה, כלומר, לתת לעובדים תחושה של אנרגיה והתלהבות כך שירצו מעצמם להשיג יותר. אליעד מציין שלמעשה, הדרך הנכונה ביותר כוללת את שני ההיבטים גם יחד. הוא מסביר שהבסיס לשיפור ביצועים הוא להבין באופן ... בשני דברים עיקריים: לגרום לעובד לרצות לעשות את העבודה. לתת לו את הידע והכלים לבצע אותה בפועל. מבין השניים, אליעד מדגיש שהמוטיבציה (הרצון) חשובה יותר מהידע. זאת מכיוון שברגע שהאדם רוצה לבצע משהו, הוא כבר ימצא דרך להשיג את ... זאת, אם לעובד יש ידע אך אין לו רצון, הוא לא יפעל. כיצד מדידה עלולה לפגוע במוטיבציה של העובדים? אליעד מסביר שלמרות החשיבות של מדידה ונתונים, יש להיזהר משימוש לא נכון בהם. התמקדות יתר במדדים עלולה לגרום לעובדים להרגיש ... עצמו, וזה נותן לו מוטיבציה פנימית גבוהה יותר. מה המשמעות של לתת סמכות לעובד ואיך זה משפיע על הביצועים? אליעד מסביר שלתת סמכות לעובד זה למעשה לשחק משחק שבו המנהל באמת נמצא מעליו בהיררכיה, אבל נותן לעובד להרגיש שהוא ... שהוא אחראי ובעל יכולת לבחור ולממש את עצמו. זו תחושה שמחזקת את הרצון שלו לעבוד ולהצליח. יחד עם זאת, אליעד מדגיש שזה לא תמיד הפתרון. יש מצבים הפוכים, שבהם עובד חושב שהוא יכול לעשות מה שבא לו ומתחיל לזלזל ... לו באופן ברור מה נדרש ממנו. מדוע איזון בין חופש לבין גבולות חשוב כל כך בניהול עובדים? ההסבר המרכזי שאליעד נותן הוא שהעובד לא בא לעבודה רק כדי לעבוד. הוא עובד כדי להשיג תחושת חופש - שיהיה לו כסף ... זה יוצר אצל העובד מוטיבציה מתמשכת ואמיתית. איך להתמודד עם תירוצים של עובדים על חוסר זמן או חשיבות המשימה? אליעד מציע שיטה יעילה להתמודדות עם תירוצים נפוצים של עובדים כמו אין לי זמן או זה לא הדבר הכי חשוב ... למה אתה חושב שזה לא חשוב? כך נוצרת שיחה אמיתית והעובד צריך להתמודד עם ההיגיון של עצמו. דרך נוספת שאליעד מציע היא לזרוק את האחריות חזרה לעובד: להגיד לו אנחנו רוצים להשיג מטרה מסוימת, מה אתה מציע? אם ההצעה ... אותו. איך עובד יכול להתמודד עם תחושת צמצום כתוצאה מייעול בעבודה? כאשר עובד עצמו מרגיש מצומצם בגלל דרישה להתייעלות, אליעד מציע לו להסתכל על התועלת שתצמח לו מכך. אם אין לעובד תועלת אישית, עליו לברר בצורה מכובדת מה יוצא ... לא שאלה שלילית אלא בירור כנה לגבי האינטרס האישי, דבר שנותן לגיטימציה לתהליך ומונע תחושת כפייה. בסיכומו של דבר, אליעד מדגיש שהדרך האפקטיבית ביותר היא ליצור שיתוף פעולה עם העובד, להעניק לו תחושת ערך וסמכות, ובו זמנית להבהיר לו ... את הבעיה יש לי קבוצת עובדים אני רוצה לשפר את היעילות שלהם, מה זה יעילות זה אומר שבן אדם. אליעד: שישיגו את המטרות של החברה בצורה הטובה ביותר. ש: כן אבל אני מבדיל בין העניין של העבודה זמן העבודה שהם משקיעים. אליעד: ביחס לכמות התפוקה שהם מביאים בזמן הזה. ש: זהו בקיצור אז זה זה, אז יש לי שיטה שאומרת תמדוד ... הבעיות לאי היעילות ותשפר מדידה. שיטה שניה אומרת משמע תן להם מוטיבציה תן להם אנרגיות הם כבר ירוצו משם. אליעד: מה השיטה השלישית? ש: לא לעשות שום דבר. אליעד: מה הרביעית? ש: גם זה וגם זה איזשהו מינון חצי מזה חצי מזה שלושת רבעי מזה רבע מזה, איכשהו באמצע. אליעד: טוב בפשיטות מה אתה שואל מהתחלה תמקד את השאלה. ש: מה כדאי יותר האם ללכת בצורה מדעית. אליעד: לך למהות של השאלה, אתה זוכר מה דברנו יש שאלה לך למהות של השאלה. ש: כן אבל הנושא איך ... מוטיבציה לעשות תפוקה גדולה יותר, אני צריך לגרום להם שהם ישיגו את הרצונות שלהם וגם את הרצונות של החברה. אליעד: קודם כל כולם הבינו את השאלה הוא אומר יש לו עובדים הוא אומר מה עדיף, עדיף להתחיל למדוד אותם ... כל תבין איך לקחנו את השאלה ולך למהות של השאלה. ש: אוקי אם אתה רוצה לגרום למישהו לעשות משהו. אליעד: לא רגע אני רק רוצה להסביר לך איך עברתי בין השאלה למהות של השאלה כי זה חשוב שתבין את ... את זה כדי שהוא יעשה את זה ואז אם הוא ירצה לעשות את זה ולרכוש את הידע איך לעשות. אליעד: לא רגע אני מנסה להסביר לך משהו אחר כשאתה שואל את עצמך איך אני גורם להם לעשות משהו לעובדים ... 2. ידע לעשות, אם אתה רוצה ולא יודע לא יעבוד אתה יודע ולא רוצה לא יעבוד, אמת? ש: כן. אליעד: יפה עכשיו מה יותר חשוב רצון או ידע? ש: רצון. אליעד: רצון לא רצון יותר חשוב כי עם רצון אתה יכול להשיג ידע עם ידע אתה לא בהכרח יש לך ... וזה זה אמור לבוא מתוך מקום של בוא נשפר את הידע על העשייה. ש: זה תנאי ראשוני כדי שידעו. אליעד: לא זה תנאי שני. ש: לא, להגיד להם חברה זה הנתון עכשיו בא נראה איפה אנחנו שווים שהם ידעו. אליעד: נכון אבל מה שצריך לשים לב זה למשהו נוסף, לפעמים כשאתה מתמקד רק באיך לעשות זה דופק להם את ... לעבוד פחות טוב, למה כי ברמה הנפשית אתה פגעת בו. ש: אוקי אז מה זה סמכות כשאתה אומר סמכות? אליעד: סכמות זה משחק כשאתה משחק משחק כשאתה אומר לו אני מעליך אבל בוא עמיד פנים שאני לא מעליך. ש: מעליך? אליעד: מעליך אני מעליך אבל בוא נעמיד פנים שאני לא מעליך, אתה מבין? ש: לא עדיין לו, מה זה לתת לו סמכות אני רוצה. אליעד: מה זה לתת לו סמכות? ש: כן. אליעד: להסביר לו את התפקיד, אני אסביר לך להסביר לו תקשיב לתת לו תחושה שהוא יוזם שהוא יוצא, שהוא ממש ... לעשות. כל מיני כאלה אז הוא מרגיש שהוא לא סתם מזיז מX לY הוא עושה עוד דברים. ש: אוקי. אליעד: אתה מבין, מה הבנת מה הפרט השני שהבנת בעצם? ש: הפרט השני שלפעמים אם אני נכנס יותר מדי לנושא של המדידות והדיוקים אז אני פוגע בו. אליעד: עלול לפגוע בו. ש: כן עלול לפגוע בו ואז יהיה מצב שהוא אולי לא ירצה לעשות את הדבר וירים ... יכול להיות, מצד שני אם אני אומר לו מציג לו את המטרה ונותן לו את הסמכות ולהביא הוא הצעות. אליעד: זה לא מצד שני זה בנוסף, זה לא סותר זה לא מצב שני. ש: זה לא סותר אבל אתה אומר אתה מגדיש יותר לתת לו את הסמכות. אליעד: זה בנוסף על כך, לא כשאומרים משהו מצד שני זה כאילו סותר את הקודם זה היבט אחד אבל ההפך, ... אני נותן לו את הסמכות לפתור את הבעיה בעצמו, להציג לו מטרה ולהגיד לו שהוא יכול לעשות את זה. אליעד: אז בעצם יצרת לו עוד אינטרס חוץ מזה במשכורת שהוא מקבל גם יצרת לו אינטרס של תחושה של ערך ... הוא ימלא את זה הוא בעצם יוכיח שהוא יכול כל מיני דברים כאלה. ש: למרות שזה במסגרת התפקיד שלו. אליעד: אז מה אבל יש לו עוד אינטרס הוא לא רוצה רק כסף הוא רוצה גם כבוד ערך כל מיני ... מתבטא, ואז אתה צריך להסביר לו תקשיב אתה לא מנהל אתה עבד, אתה עובד פה ולהגדיר לו תקשיב יש יעד כזה וכזה ככה וככה. עכשיו צריך לדעת לשחק עם שניהם למה כי העבודה זה שני פרמטרים מצד אחד מה ... ולמה אתה עובד כדי שיהיה לך מספיק כסף שתוכל לא לעבוד נכון? ש: לא במצב שלי אבל לא משנה. אליעד: לא, ברמת העיקרון אתה גם עובד כדי להגיע למצב שלא תצטרך לעבוד, אז מה אתה רוצה יותר לעבוד או לא לעבוד? ש: לא לעבוד. אליעד: אתה מבין יפה אז עכשיו אז מצד אחד אם בן אדם יותר מדי ירצה את החופש אז הוא לא ... אני לא יודע אני לא טוב אני לא יודע איך לעשות את זה, אין לי את הזמן זה שטויות. אליעד: לא אז רגע כל אחד בפני עצמו מה זאת אומרת אין לי את הזמן את הזמן של מה, למה ... זמן? ש: במקום להתמקד בזה שזה יותר חשוב עכשיו אתה נותן לי לעשות תוכניות עבודה וגרפים וכל מיני דברים. אליעד: לא הבנתי אתה באמת נותן לו לעשות גרפים במקום לעבוד? ש: לא זה התירוץ שהוא יכול להגיד לי. אליעד: אבל קודם כל אתה הבאת רשימה של תירוצים בא נעבור אחד אחד, אוקי בא נעבור אחד אחד אתה רוצה ...