... מנהלי עבודה, ניהול מנהלים בכירים, איך לנהל מנהלי עבודה? ניהול ראשי צוותים, ניהול בכירים, אחריות ניהולית, אחריות המנהל, אחריות על התוצאה, אחריות על המאמץ, העובד ככלי עבודה, ניהול ארגוני, אחריות עם סמכות , יעוץ ארגוני מה זה אומר לנהל מנהלי עבודה? ניהול מנהלי עבודה שונה מניהול עובדים רגילים. כשאנו מנהלים עובד רגיל, התהליך הוא פשוט ...

... אישית, נטילת אחריות, הצלת סמכויות, ניהול עובדים ועוד. בהצלחה! ניהול עובדים, ניהול מנהלים, אחריות עם סמכות, העברת סמכויות, יעוץ ארגוני ...

ניהול לנהל מנהל - הכל כולל הכל על ניהול לנהל מנהל - רשימת כל הנושאים ניהול ניהול אנשים ניהול בני משפחה ניהול דיון ניהול דיונים ניהול דיונים בפייסבוק ניהול הזמן ניהול זמן ניהול זמן בארגון ניהול זמן יעיל ניהול זמן נכון ניהול כסף ניהול כעס ניהול כעסים ניהול לקוחות ניהול מנהלים ניהול מנהלים בארגון ניהול משא ומתן ניהול משא ומתן מתוחכם ניהול משא ומתן עם אויב ניהול משא ומתן עסקי ניהול נכון ניהול סיכונים ניהול סיכונים פיננסיים ניהול עובדים

מנהל פוליטיקאי, מנכל, ראש ממשלה, טעויות בבחירת מנהל, איך לבחור מנהל? קומבינות בניהול, מנהל קומבינטור, מנהל מניפולטור, מנהל חלקלק, מנהל קוסם, ראש ממשלה קוסם, איך לבחור מנכל? שיקולים בבחירת מנהל, איך לראיין מנהל? מנהלים בכירים איך לבחור מנהל נכון בלי ליפול לקומבינות? כאשר אנשים עומדים בפני בחירת מנהל לעסק, לחברה, או אפילו ראש ממשלה ... בסופו של דבר להשתמש בכישורים אלה גם כנגד מי שבחר בו. מדוע אנשים מתפתים לבחור מנהל קומבינטור? הטעות מתרחשת מכיוון ... מניפולציות. לדוגמה, בעל עסק שרוצה להגדיל את ההכנסות שלו במהירות עשוי להתרשם ממנהל בחברה אחרת, שלכאורה מצליח לסגור ... לעצמו שזה בדיוק מה שהוא צריך בעסק שלו. אך הבעיה, כפי שאליעד כהן מזהיר, היא שאותו מנהל שהצלחתו נשענת על קומבינות ... בסופו של דבר, הוא גם יפנה את המניפולציות שלו כלפי האדם שהעסיק אותו. האם קומבינה בניהול תמיד תחזור כבומרנג? התשובה של ... בוויכוחים ולסובב כל סיטואציה לטובתו. כאשר אתה מתפעל ממנו וחושב שהוא האדם המתאים לנהל את המדינה או העסק שלך, אתה חייב ... לברר האם הוא מנצח בזכות האמת, או בזכות כישורי השקר שלו. אותו הדבר נכון גם לגבי מנהל מכירות שמצליח מאוד. האם הוא מוכר ... את המוצר, או פשוט כי הוא יודע לשקר ולייפות את המציאות טוב יותר? מה ההבדל בין מנהל חכם לבין מנהל קומבינטור? אליעד כהן מסביר שיש הבדל ברור בין מנהל שהוא חכם, פיקח ומוכשר, לבין מנהל שהוא קומבינטור, שקרן או מניפולטור. מנהל חכם יכול להצליח מאוד בגלל כישרון אמיתי: הוא מבין את המציאות לעומק, יודע לשכנע אנשים בזכות האמת, ולנהל משא ומתן בצורה שקופה וישרה. לעומת זאת, מנהל קומבינטור מתבסס על שקרים קטנים, עיגול פינות וקומבינות כדי להצליח. לכן, כשאתה מתרשם ממנהל מסוים, אתה צריך לבדוק מה בדיוק ... ושקיפות, או יכולת המניפולציה והקומבינה שלו. אם התכונה שהכי מרשימה אותך במנהל שאתה מגייס היא דווקא היכולת שלו לרמות אחרים, קיים סיכוי גדול שהוא בסוף ירמה גם אותך. האם לגיטימי שמנהל ידע לשקר לפעמים? אליעד כהן לא טוען שמנהל חייב תמיד להגיד רק את האמת. הוא מסביר שזה לגיטימי לחלוטין שמנהל ידע לפעמים להגיד את האמת ולפעמים ...

מנהל בארגון, שיפור העובדים, ניהול מנהלים, דוגמה אישית של מנהל מול העובדים, דוגמה אישית בארגון, לתת דוגמה אישית לעובדים, איך לגרום למנהלים לנהל יותר טוב? יעוץ למנהלים, איך להיות מנהל יותר טוב? אופי של מנהל, תפקידו של המנהל בארגון איך שיפור עצמי כמנהל משפיע על הארגון? כיצד ניתן לשפר את הארגון דרך ניהול עצמי? שיפור ביצועים ניהוליים מתחיל מהשיפור העצמי של המנהל. אליעד כהן מציין כי הדרך היעילה ביותר לשפר את תפקוד העובדים היא לעבוד על שיפור עצמי כמנהל. בהבנה של מציאות זו, כאשר העובדים הם לרוב פחות חכמים מהמנהל, השיפור בעבודת המנהל עצמו יביא לשיפור ישיר בתפקוד של כל שרשרת הניהול שמתחתיו . כיצד ניתן להוביל את העובדים להצלחה? אם ברוב המקרים העובדים שלך יהיו פחות חכמים ממך, אז השגת המטרה של שיפור ביצועיהם תלויה בשיפור הניהול שלך. כדי לשפר את עצמך כמנהל, יש צורך לבחון את המשימות והיעדים שלך. השלב הראשון הוא להבין מהם מטרות הניהול שלך ואילו אסטרטגיות אתה מיישם על מנת לנהל את הזמן, המשימות והמשאבים שלך בצורה אפקטיבית. אם אתה מתקשה בניהול הזמן והמשימות, ניתן למצוא מקורות נוספים על ניהול עצמי באתרים רלוונטיים. ההשפעה של ניהול עצמי על שאר המנהלים והעובדים היכולת שלך לנהל את עצמך משפיעה על היכולת שלך לנהל את העובדים. כשאתה מבצע את המשימות שלך בצורה מסודרת ועם מיקוד, אתה מעביר את אותן מיומנויות לעובדים שלך. ככל שתהיה יותר מדויק בהסברים ובהוראות שאתה נותן, כך גם המנהלים והעובדים שמתחתיך יקבלו את ההנחיות בצורה ברורה יותר ויתפקדו בצורה טובה יותר. למה שיפור עצמי כ

ניהול ארגוני, טעויות של מנהלים, טעויות בניהול, מנהל או עובד, למה לא לעשות את העבודה של העובדים? תפקידו של המנהל בארגון, איך להיות מנהל טוב? תפקידו של המנהל לנהל, מה זה לנהל עובדים? מה התפקיד של המנהל? להתערב בעבודה של העובדים מהן הטעויות הנפוצות של מנהלים בניהול עובדים? אחת הטעויות הנפוצות ביותר של מנהלים בארגונים היא כאשר המנהל מבצע את העבודה של העובדים במקום אותם העובדים. במקרים רבים, מנהלים רואים עובדים שמבצעים משימות מסוימות לא בצורה אידיאלית, ומחליטים להתערב ולעשות את העבודה בצורה מושלמת יותר, אפילו אם הם מבצעים אותה בצורה טובה יותר ... אם עובד כותב הצעת מחיר והמנהל משפר אותה כדי שתהיה ברמה גבוהה יותר, המנהל חושב שהוא עושה צעד חיובי בכך שהוא משדרג את איכות העבודה. אך אליעד מציין כי זו טעות אסטרטגית חמורה. המנהל לא אמור לבצע את העבודה של העובד. תפקידו של המנהל הוא לנהל את הארגון, לא להתערב בביצוע משימות יומיומיות של העובדים. כאשר המנהל מתערב בעבודת העובדים, הוא בעצם לא מבצע את תפקידו האמיתי, דבר שמפחית את יעילות הארגון והופך אותו לחלק מהבעיה במקום להיות הפתרון. למה המנהל לא צריך לעשות את העבודה של העובד? המנהל לא צריך לקחת על עצמו את משימות העובדים, גם אם הוא מבצע אותן בצורה טובה יותר. תפקידו של המנהל הוא לנהל את כל האופרציה הארגונית - הוא אחראי לקבל החלטות, להנחות את המשאבים ולתכנן את הפעולות באופן אסטרטגי. כאשר המנהל מתערב בעבודת העובדים, הוא מפספס את ההזדמנות להתמקד בעבודתו האמיתית - ניהול הארגון והכוונת העובדים להצלחה בטווח הארוך. למעשה, המנהל שמבצע את העבודה במקום העובד, מפסיד זמן שהיה יכול להקדיש למשימות אסטרטגיות אחרות כמו תכנון עתידי, קבלת החלטות ניהוליות, עבודה מול לקוחות, ומעקב אחרי הביצועים הכוללים של הארגון. מה ה

... לעובדים, הצפת התנגדויות משימה, קשיים בביצוע משימה, איך לתת משימות לעובדים? איזה קשיים תיתקל בביצוע המשימה? הצפת בעיות בביצוע המשימה, איך לגרום לעובדים לבצע משימות? איך לנהל עובדים? ניהול מנהלים, ניהול משימות איך לתת משימות לעובדים ולהגדיל את הסיכוי לביצוען? כאשר מנהל נותן משימה לעובד, השאיפה שלו היא שהמשימה תבוצע בהצלחה ובזמן. בפועל, לעיתים קרובות העובד אינו מבצע את המשימה בצורה הרצויה או שאינו מבצע אותה כלל. אליעד כהן מסביר שמה שגורם לבעיה הזו הוא הציפייה הלא - ריאלית של מנהלים - הם נותנים את המשימה ומאמינים בטעות שברגע שהעובד אמר הבנתי, הכל ברור והמשימה תתבצע מעצמה. אולם המציאות שונה מאוד, משום שהעובד יכול להיתקל בקשיים רבים בדרך, חלקם צפויים וחלקם לא, אשר יפגעו בביצוע המשימה. לכן, אליעד מציג גישה מעשית לפתרון בעיה זו - במקום לתת משימה לעובד ולסיים את השיחה, המנהל צריך לשאול אותו שאלות ממוקדות מאוד שמטרתן להציף מראש את הקשיים האפשריים שעלולים להופיע במהלך הביצוע. גישה זו מגדילה משמעותית את הסיכוי שהמשימה תבוצע כמו ... והפתעות בהמשך הדרך. מדוע חשוב להציף מראש את הקשיים בביצוע המשימה? הרציונל העומד מאחורי הצפת הקשיים מראש הוא פשוט: אם מראש המנהל והעובד יבררו אילו קשיים צפויים במהלך ביצוע המשימה, ניתן יהיה להיערך מראש לפתרונם. הגישה הזו מביאה למספר יתרונות משמעותיים: וידוא שהעובד הבין את המשימה: כאשר המנהל שואל שאלות כמו איפה לדעתך יכולים להיות קשיים?, העובד חייב לחשוב לעומק על המשימה ועל השלבים השונים בתהליך הביצוע שלה. כך ניתן לוודא שהעובד הבין באמת את ... מצליח אפילו להצביע על קשיים אפשריים או מתקשה להסביר היכן המשימה עלולה להסתבך, כנראה שהוא לא מתאים או לא בשל לביצוע המשימה. המנהל יכול לזהות זאת מראש ולהיערך בהתאם. היערכות מוקדמת לבעיות צפויות: על ידי זיהוי מוקדם של קשיים אפשריים, אפשר להתכונן מראש לפתרונות מתאימים ולמנוע עיכובים ... אם העובד מציין בעיה של חוסר שיתוף פעולה מצד גורם מסוים, ניתן כבר בשלב מוקדם להיערך לכך ולמצוא פתרון מתאים מראש. למה הגישה של לתת משימה ולהתעלם ממנה היא בעייתית? אליעד מסביר שמנהלים רבים בטוחים שתפקידם מסתכם בהסבר המשימה והעברת האחריות לעובד. מבחינתם, ברגע שהעובד אמר כן, המשימה ירדה מהם. אבל בפועל, הגישה הזו מובילה לכך שהמשימות לא מבוצעות או מבוצעות באופן לקוי. התוצאה היא שבסוף המנהל נדרש לחזור ולהתעסק שוב ושוב במשימות שלא בוצעו כראוי, ולתקן טעויות רבות שנוצרו בדרך. כיצד לנהל נכון שיחת הצפת קשיים עם העובד? אליעד ממליץ למנהלים לנהל שיחה מפורטת כבר בשלב הראשון של נתינת המשימה. בשיחה זו המנהל חייב לשאול שאלות שיעזרו לעובד לחשוב ולהעלות מראש בעיות אפשריות. לדוגמה: איפה לדעתך יהיו לך קשיים לבצע את המשימה? האם יש דברים במשימה שלא לגמרי ברורים לך? איפה לדעתך התהליך יכול להסתבך או להתעכב? מה אתה חושב שיכול למנוע ממך להשלים את המשימה בזמן? לדוגמה, אם המנהל נותן לעובד משימה לכתוב מסמך או דוח מסוים, עליו לשאול שאלות כגון איפה אתה חושב שיכולים להתעורר קשיים בכתיבת המסמך? או מה אתה חושב שיכול לגרום לך לעיכובים?. כך, אם העובד אומר למשל שהוא חושש שיקח לו הרבה זמן לקבל נתונים מאדם אחר, ניתן יהיה לחשוב מראש על פתרונות אפשריים - כמו לשוחח עם אותו אדם מראש או למצוא דרך אלטרנטיבית להשיג את הנתונים. איך מתמודדים עם התנגדויות שיכולות לצוץ במהלך ביצוע המשימה? אליעד מוסיף שלא מספיק רק להציף את הקשיים - חשוב לנהל גם דיון על פתרונות אפשריים לאותם קשיים. למשל, אם העובד חושב שיכולות להיות התנגדויות מצד לקוחות או עמיתים לעבודה, צריך לשאול אותו מראש כיצד הוא מתכנן ... העובד לגבי המשימה. איתור עובדים שאינם מתאימים למשימה בשלב מוקדם. יצירת תוכנית מראש להתמודדות עם קשיים אפשריים. הפחתת עומס מהמנהל בטווח הארוך, משום שפחות משימות חוזרות אליו לטיפול נוסף. בשורה התחתונה, אליעד כהן מציע שיטת ניהול אפקטיבית ופשוטה: לא לתת משימה לעובד ולהיעלם, אלא להיות נוכח ולנהל שיחה מקדימה ואמיתית שמטרתה לוודא שהמשימה אכן תבוצע על הצד הטוב ביותר. שיטה זו הופכת את העובד לשותף אמיתי בתהליך ולא למישהו שרק מבצע פקודות בצורה עיוורת, מה שמוביל לשיפור משמעותי בתוצאות. ניהול עובדים משימות לעובדים ניהול משימות הצפת קשיים בביצוע משימה קשיים בביצוע משימה איך

... עובד שלא מתאים לתפקיד, מינוי מנהל שלא מתאים לתפקיד - מה ההיגיון בכך? למה שמישהו ירצה באופן מודע למנות מנהל שלא מתאים למלא את תפקידו? גיוס עובדים, מנהל שלא מתאים לתפקיד, עובד שלא מתאים לתפקיד, מנהל בובה, ניהול מנהלים, למה שמישהו ימנה עובד שלא מתאים לתפקיד? וכאן נסביר את ההיגיון בסיטואציה האפשרית הבאה, שבה ... שיש לכך הרבה תשובות אפשריות, לדוגמה: 1 - רוצים להיטיב עם העובד החדש, מסיבות אישיות, גם אם זה יגרום נזק לתפקיד שאליו הוא מונה. 2 - רוצים לתת לעובד החדש, את ההזדמנות ללמוד. למרות שמצד האמת בפועל כנראה שיש אפשרויות יותר טובות לתת לו ללמוד, בלי לדפוק את התפקיד החדש. 3 - אולי הצלחת התפקיד החדש לא באמת חשובה למנהל שממנה את העובד שאינו מוכשר. 4 - זה שממנה את העובד הלא מוכשר, לא באמת רוצה שם עובד שיבצע בעצמו את התפקיד החדש, אלא הוא רוצה שם בובה שהוא יוכל לשלוט בה ושהיא תעשה כרצונו. ולכן הוא דווקא יעדיף למנות עובד שאינו מוכשר, כי המנהל חושב, שהעובד שאינו מוכשר יהיה יותר קל לשלוט בו, מאשר אם ימנו עובד חדש מוכשר, שיהיה יותר קשה לשלוט בו. 5 - וכמובן את האפשרות היותר פשוטה והיא, שהמנהל שממנה את העובד שאינו מוכשר, אכן עושה בכך טעות שהוא עוד יתחרט עליה. ...

... מנהל עובד, יחסי עובד מנהל, שביעות רצון העובדים מהמנהל, מנהל טוב או מנהל רע, מנהל שהעובדים אוהבים אותו, מנהל שהעובדים לא אוהבים אותו, מנהל נערץ, מנהל כושל, מנהל גרוע, דירוג מנהלים, ציון מנהלים, ניהול מנהלים, איכות ניהולית, ללמוד לנהל, יעוץ למנהלים, מנטורינג למנהלים, ללמוד לנהל עובדים , לגרום לעובדים לאהוב אותך, מוטיבציה לעובדים, ניהול רעיל, מנהל רעיל, מנטור למנהלים וכאן נדבר על מערכת היחסים שבין המנהל לבין העובדים שלו. ונשיב לשאלות הבאות: האם מנהל טוב אמור לשאוף לכך שהעובדים שלו יאהבו אותו ושירצו לעבוד איתו וכולי? האם מנהל טוב נמדד גם לפי כמה שהעובדים שלו אוהבים אותו? האם ואיך היחס של העובדים כלפי המנהל, מעיד על איכות הניהול של המנהל שלהם? האם הגיוני למדוד מנהל טוב, גם לפי כמה שהעובדים שתחתיו רוצים לעבוד איתו וכולי? איך מנהל טוב אמור לגרום לעובדים שלו להרגיש כלפיו? איך

... ביצועי עובדים, מי אחראי לכך שאין תוצאות? לגרום לעובד לעשות את המקסימום, יעוץ ארגוני, ניהול עובדים, עובד שמאשים אחרים, עובד שלא לוקח אחריות, מדידת ביצועי עובדים, איך למדוד ביצועי עובדים? אחריות של עובד, אחריות של מנהל, שיווק או מכירות, מחלקת שיווק, מחלקת מכירות, שיפור ביצועי עובדים, מנהל השיווק אשם, מנהל המכירות אשם, איך לגרום לעובד לקחת אחריות? ניהול מנהל מכירות, לנהל מנהל מכירות, איך לנהל אנשי מכירות? ניהול אנשי מכירות, מכירות או שיווק וכאן נסביר איך ... אחרים, בכך שהוא לא מצליח להביא את התוצאות שרוצים שהוא יביא. לדוגמה נניח שהארגון לא מצליח לייצר מכירות. ואז באים למנהל המכירות ומנסים להבין למה אין מכירות. ואז אותו מנהל מכירות כל הזמן שם את האחריות אצל גורמים אחרים. לדוגמה, אין מכירות כי מנהל השיווק אשם, כי השיווק לא טוב, הלידים לא טובים, ... איך להתמודד עם מקרה כזה? דהיינו, איך לדעת מה האמת? איך לדעת מי אחראי לכך שאין תוצאות? ואיך לדעת איפה לשים את האחריות? כי השאלה היא לא איך להאשים את העובד, ואיך לגרום לעובד לקחת אחריות, אלא קודם כל איך לדעת מי אחראי. ורק אחר כך ... ולכן כאשר אנו באים לבחון את התהליך בכללותו, עלינו לנסות להבין למה התהליך לא מצליח באופן כללי ויתכן שהעובד שמסיר אחריות, הוא באמת צודק, שהוא לא אחראי לכך שאין הצלחה ... עצמו, עלינו לא למדוד את העובד לפי הצלחת התהליך, אלא לפי האם אנחנו חושבים שהעובד עושה את המקסימום שלו, בתוך מסגרת האחריות והסמכויות שיש לו. לדוגמה, נניח במקרה הנל שמנהל המכירות מאשים את מנהל השיווק וכיוב, בכך שאין מכירות, עלינו למדוד את מנהל המכירות, האם הוא עושה את תפקידו כמנהל מכירות בצורה אופטימאלית? שאינה קשורה לתוצאות של תהליך המכירה. ואיך למדוד את מנהל המכירות, האם הוא עושה את תפקידו על הצד הטוב ... חושבים שאנחנו או מישהו אחר, כן היה יכול לעשות פעולות יותר טובות, כדי להביא תוצאות יותר טובות, ביחס לסמכות ולאחריות של אותו עובד ואותו מנהל מכירות כנל. אבל אם אנחנו חושבים שאותו מנהל מכירות, כן יכול לעשות פעולות יותר טובות במסגרת התהליך ותחומי האחריות שלו, הרי שגם אם אין מכירות מסיבות שאינן קשורות ...