שיפור ביצועים. כיצד לשפר את הביצועים והתפוקה בכל תחום? ניהול. הגדלת תפוקות שיפור ביצועים. התפוקה של האדם היא תוצאה ישירה של מספר גורמים שונים. כגון רמת היעילות של העבודה, כמות המאמץ הנדרשת, הפוטנציאל התיאורטי של העובד וכיוב. ככל שהעובד מיומן יותר, יעיל יותר, ומסוגל לבצע את העבודה בפחות מאמץ, כך התפוקה גדלה. הרצון לשפר את התפוקה נכון לגבי כל התחומים בחייו של האדם. התחום המרכזי ביותר בחייו של האדם הוא ההנאה. האדם כל הזמן מחפש להרגיש טוב וליהנות. גם בתחום ההנאה והרגשת הטוב שייך לעשות שיפור תפוקה. שיפור תפוקה של הנאה, היינו ליהנות יותר ולהרגיש טוב יותר בפחות מאמץ. הדרך לשפר את הביצועים והתפוקה בכל תחום אפשרי על ידי הגדלת ראש. ניהול נכון = להגדיל ראש = לחשוב מחוץ לקופסא = להסתכל מבחוץ על התמונה המלאה ולא רק דרך העיניים הצרות מבפנים. להגדיל ראש ברמה המעשית פירושו, ללמוד את הנושא בו עוסקים לעומק ולרוחב מכל צדדיו. ככל שהאדם מבין טוב יותר את הנושא שאיתו הוא מתמודד, כך הוא רואה טוב יותר את התמונה המלאה, כך ... הנוכחי וכולי, ככל שהאדם בקיא יותר בנושאים האלו, כך גדלה הראיה הרחבה שלו, כך הוא מגדיל ראש ומשפר את הביצועים. יצירתיות יוצרת שיפור תפוקה ויעילות. יזמות, חשיבה המצאתית ויצירתית יוצרת המצאות וחוסכת מאמץ. חשיבה יצירתית ויוזמת, נובעת בין השאר מחיפוש מתמיד אחר הטוב ביותר, אחר המושלם. חוסר רצון להתפשר ... במינימום מאמץ. מקסימום הנאה כאשר המאמץ היחיד הוא הקיום העצמי = שלמות. כדי לשפר ביצועים בתחום ההנאה על האדם לנסות לחקור את תחושת ההנאה שלו. היינו על האדם לפרק לגורמים את כל האירועים שבהם הוא נהנה לא נהנה נהנה ברמות שונות. לאחר מכן על האדם לנסות ... האדם מסוגל להגיע להנאה שלמה, דהיינו, מקסימום הנאה ללא מאמץ בכלל. לסיכום: כדי לשפר ביצועים יש להגדיל ראש . לראות את התמונה המלאה. כדי לראות את התמונה המלאה, יש לחקור את התמונה לעומקה ולרוחבה ומכל צדדים החיצוניים, דהיינו, לראות את התמונה המלאה. ככל שהאדם מבין טוב יותר ...

... הוא בכל רגע מתחיל מחדש, דהיינו, בכל רגע מקשר את הפעולה לתכלית הסופית שלה = יעילות = שיפור תפוקה = הגדלת הביצועים. להתחיל מחדש = בכל רגע להבין מה מניע את הפעולה של הרגע הזה. האם הפעולה של הרגע הזה קשורה והכרחית לתכלית הסופית? כאשר ...

... מנהלים, איך להגדיל יעדים? איך לתמרץ עובדים? איך לתגמל עובדים? תגמול לפי יעדים, תגמול לפי ביצועים, תגמול עובדים, בונוסים על מכירות, בונוסים לעובדים, מודל בונוסים, מודל תמריצים לעובדים מדוע חשוב שהעובדים ירצו לעבוד טוב יותר? כל עסק שואף להצליח ולהגדיל את רווחיו. הצלחת העסק תלויה רבות בביצועי העובדים, ולכן חשוב מאוד שהעובדים יהיו בעלי מוטיבציה לעבוד באופן מיטבי. עובדים יעבדו טוב יותר אם הם מאמינים שכדאי להם לעשות זאת, בדרך כלל בזכות תגמול כספי או אפשרויות קידום. כאשר עובד מרגיש שיש לו רווח אישי מההשקעה שלו, הוא ישקיע מאמץ גדול יותר, וכתוצאה מכך, התפוקה תעלה והעסק יצליח יותר. מה עומד מאחורי הרעיון של תגמול לפי ביצועים בלבד? אליעד כהן מציג רעיון לפיו באידיאל, עובד יקבל שכר אך ורק בהתאם לתרומתו הישירה לעסק. לפי תפיסה זו, אין לשלם לעובד משכורת בסיסית אלא רק תשלום מותנה בביצועים. כך העובד יתאמץ וייתן את המיטב, משום ששכרו יהיה תלוי באופן מלא בתוצאות שהוא משיג. הגישה הזו מבטיחה רמת מאמץ מקסימלית מצד העובדים, כי מי שלא ייצר, ... את המינימום שקובע החוק. כך שהרעיון הטהור של לא לעבוד, לא להרוויח אינו אפשרי מבחינה משפטית ופרקטית. כיצד מציבים לעובד יעד ומתגמלים אותו בבונוס? כדי להגדיל את התפוקה ולהעלות את המוטיבציה של העובד, מקובל להציב יעד ברור ומדיד, ולתת תגמול כספי במידה והיעד מושג. למשל, אם עובד ייצר 20 יחידות בחודש, הוא יקבל בונוס של ... יחידות, נוצרת בעיה. העובד ידרוש העלאת בונוס פרופורציונלית: אם על 20 יחידות קיבל 2000 שקלים, הוא יצפה שעל 30 יחידות יקבל 3000 שקלים. מנגד, מנהלים רוצים להגדיל תפוקה מבלי להגדיל את התגמול באופן לינארי, מה שגורם למתח ואי הסכמה. האם נכון להציב יעדים מאוד גבוהים לעובדים? גישה אפשרית היא להציב יעד גבוה מאוד, כגון 50 ... ולהתייאש. אם בכל זאת הוא יעמוד ביעד, בחודש הבא יהיה קשה מאוד להעלות שוב את הרף, כי העובד ידרוש תגמול גבוה עוד יותר. מדוע עדיף לתגמל עובד לפי מאמץ ולא רק לפי תפוקה? האידיאל האמיתי, לפי אליעד, הוא לתגמל עובדים לפי המאמץ שהם משקיעים. המאמץ משקף את הרצון האמיתי להצליח, אך לעיתים קרובות ישנן מגבלות פיזיות או ... התגמול בפועל נעשה לפי תוצאות מדידות בלבד. מה קורה כאשר מיומנות העובד משתפרת? ככל שעובד צובר ניסיון, הוא מצליח לייצר יותר יחידות באותו המאמץ. אז, המנהל יצפה לתפוקה גבוהה יותר ללא תוספת תגמול, בעוד העובד ידרוש תגמול גבוה יותר משום שהוא מספק יותר תפוקה. זה יוצר קונפליקט בין הרצון של המנהל לשלם פחות, לבין הרצון של העובד להרוויח יותר ככל שהוא הופך מיומן. איך אפשר להעלות את היעדים בלי להגדיל את ... מתקשה להשוות בין חודשים שונים ולדרוש בונוסים מוגדלים על כל תוספת יחידה. מה היתרון בשינוי קבוע של המשימות והיעדים? שינוי קבוע של היעדים מאפשר למנהלים להעלות את התפוקה הכוללת מבלי להעלות בהתאמה ישירה את התגמול. העובד לא יכול לדרוש תגמול פר יחידה כי הוא לא יכול להשוות בקלות בין יעדים שונים. בנוסף, במשרות ניהוליות ... משתנים. המנהלים מגדירים בכל חודש יעדים שונים, ומצליחים לגרום לעובד להעלות בהדרגה את תפוקתו מבלי להעלות בהתאמה ישירה את התגמול. העובד מפתח מיומנויות ומשפר את ביצועיו, תוך שהמנהל מצליח לשמור על מסגרת התגמול המתוכננת, ולהגדיל יעדים מבלי לגרום לחוסר שביעות רצון. ניהול עובדים ותמריצים אסטרטגיות תגמול ומוטיבציה שיטות להצבת יעדים בעסק ניהול זמן ושעות עבודה פיתוח מיומנויות ושיפור תפוקה למה חשוב שהעובדים ירצו לעבוד טוב יותר? שאלה: מדוע בכלל יש משמעות לכך שהעובדים ירצו לעבוד יותר טוב, ואיך זה קשור להצלחת העסק? תשובה: כאשר יש לנו ... להתאמץ, למשל בגלל תגמול כספי או הזדמנות להתקדם. כאשר העובד מבין שיש לו רווח אישי מכך שהוא משקיע יותר, הוא צפוי להשקיע מאמץ גדול יותר. מהו הרעיון של תגמול לפי ביצועים בלבד? שאלה: מה עומד מאחורי הרעיון שלפיו כדאי בכלל לא לשלם משכורת בסיסית אלא רק לפי תוצאות וביצועים? תשובה: ישנה מחשבה שבאידיאל אפשר לגייס עובד באופן כזה שלא ישולם לו שכר קבוע כלל, אלא רק לפי מה שהוא באמת תורם לעסק. ברעיון הזה, העובד מקבל תשלום ... מאפשר לשלם לעובד 0 שקלים ולהגיד לו רק אם תייצר משהו תקבל תשלום. החוק דורש בסיס מינימלי, כדי להגן על זכויות העובד. לכן הרעיון הטהור של לא לשלם דבר, אלא רק לפי ביצועים אינו אפשרי מבחינה משפטית. איך מציבים לעובד יעד ומתגמלים אותו בבונוס? שאלה: נניח שבכל זאת אנחנו רוצים לחזק את המוטיבציה באמצעות בונוסים - כיצד מציבים את היעד ואיך מגדירים את התגמול? תשובה: דרך נפוצה היא להגדיר יעד מספרי: אם תגיע לתפוקה מסוימת, תקבל בונוס כספי. לדוגמה, אפשר לקבוע שבחודש מסוים אם העובד יצליח לייצר 20 יחידות של מוצר מסוים, הוא יקבל 2000 שקלים בונוס. המטרה היא להבנות ... באותו יעד? שאלה: אם העובד קיבל בונוס של 2000 שקלים על 20 יחידות בחודש הנוכחי, מה הבעיה כשנרצה להעלות לו את היעד לחודש הבא? תשובה: בשלב הבא נרצה מן הסתם יותר תפוקה - נרצה שישיג 30 יחידות. אולם אם ננסה להשאיר את אותו בונוס של 2000 שקלים, העובד עלול להתנגד. הוא יאמר על 20 יחידות נתת לי 2000, למה על 30 לא תשלם לי 3000? אתה בעצם משלם לי פחות פר יחידה. מצד אחד, אנחנו כמנהלים רוצים להגדיל תפוקה בלי להכפיל את התשלום, אך מצד שני העובד נושא ונותן על הבונוס לפי אותו יחס קודם. האם אפשר להעלות את היעד בצורה דרמטית כדי לדרבן את העובד? שאלה: אולי ... ומיד יתעורר אותו ויכוח: למה לא מעלים לי את הבונוס בהתאם?. לכן שיטה כזו יכולה לגרום לתסכול גם אצל העובד וגם אצל המנהל. מדוע מושלם לתגמל עובד לפי מאמץ ולא רק לפי תפוקה? שאלה: מה האידיאל האמיתי בתגמול, אם לא היינו מוגבלים ביכולת למדוד ולעקוב? תשובה: בעולם אידיאלי, היינו משלמים לעובד לפי המאמצים שלו. אם העובד נותן ... גם אם הספק היחידות בפועל יצא נמוך יותר. הסיבה היא שמאמץ הוא שיקוף של רצון אמיתי להצליח, אך בפועל יכולות להיות מגבלות פיזיות או מקצועיות שימנעו מהעובד להגיע לתפוקה שהגדרנו. הבעיה היא שאין לנו באמת דרך לדעת או למדוד כמה מאמץ הוא משקיע, וגם אין לנו שיטה ברורה לכמת את ערך המאמץ בתנאים המשתנים של השוק. למה עולה קושי כשהמיומנות של העובד גדלה? שאלה: אפילו אם נמצא דרך לתגמל לפי תפוקה, מה קורה כשעובד צובר ניסיון והופך מיומן יותר? תשובה: ככל שעובד נהיה מיומן יותר, הוא יכול להשיג באותו מאמץ הרבה יותר יחידות מאשר בעבר. לכן אנחנו, בתור מנהלים, מצפים ממנו ליותר תפוקה גם בלי להגדיל לו את התשלום. העובד, מצדו, דורש העלאת בונוס כי הוא טוען: אני מייצר יותר, מגיע לי יותר שכר. כך נוצרת התנגשות בין הרצון שלנו לשלם כמה שפחות לבין רצון העובד להרוויח יותר בזכות היכולות שצבר. איך ניתן להעלות את היעדים בלי לשלם יותר בכל פעם? שאלה: אם המטרה היא להעלות את התפוקה באופן הדרגתי אך לא להגדיל כל הזמן את גובה הבונוס, מה אפשר לעשות בפועל? תשובה: הפתרון הוא להגדיר בכל חודש (או בתקופת יעד אחרת) סט חדש של משימות ... בצורת משימות חדשות או מורכבות יותר, ומשלבים יעדים חלקיים שחשובים לנו, אפילו אם הם נראים לעובד כמו משהו אחר. בעזרת הגיוון הזה אנחנו מצליחים להעלות את סך התפוקה שהעובד מייצר, מבלי להעלות בהכרח את התגמול המקביל. בנוסף, ישנו יתרון גדול כשמדובר במנהלים או בתפקידים ניהוליים מורכבים. ברגע שלעובד יש הרבה תחומי ... התגמול והגיוון ביעדים? תשובה: באופן אידיאלי היינו משלמים רק לפי מאמץ, אך איננו מסוגלים למדוד אותו ישירות. בפועל אנו נדרשים לשלב בין שכר מינימום לבונוסים לפי תפוקה או הישגים. כשאנו מציבים יעד ספציפי עם בונוס נלווה, עלול להיווצר קושי להגדיל את היעד בחודש הבא מבלי להעלות את השכר. כדי להתגבר על כך, משנים בכל פעם ... (תערובת חדשה של משימות ותפוקות), כך שהעובד אינו מסוגל להשוות בקלות בין חודש אחד למשנהו. באמצעות שינוי היעדים והגדרת משימות חדשות, העובד מפתח מיומנות ומעלה את ביצועיו בכל חודש, בעוד אנחנו מצליחים לשמור על רמת תגמול יציבה או להעלות אותה באופן הנראה סביר. ניהול עובדים ותמריצים אסטרטגיות תגמול ומוטיבציה שיטות להצבת יעדים בעסק ניהול זמן ושעות עבודה פיתוח מיומנויות ושיפור תפוקה ועכשיו העניין הוא כזה אנחנו יש לנו עסק אנחנו רוצים שהוא יצליח עד כאן הגיוני? הגיוני הלאה, בשביל שהוא יצליח יש עובדים ואנחנו רוצים שהם יעבדו יותר ... נותן מה שאתה תיתן תקבל יתנו יקבלו לא יתנו לא יקבלו. עכשיו אלא מה מבחינה חוקית זה לא אפשרי ולכן האידיאל אומר שכולם בשכר מינימום שזה מה שהחוק מחייב מעבר לזה לפי ביצועים זה מה שאידיאל בעולם אידיאלי ככה זה אמור לקרות ובעולם אידיאלי אתה גם כן אמור לדעת לבדוק בדיוק כל עובד כמה כסף הוא מכניס לך כי אתה יודע מה הוא עשה ... לדעת כמה הוא יכול להתאמץ ואין לנו דרך לאמוד את זה ולכן אנחנו מתגמלים אותו לפי יעדים אבל אנחנו רוצים שהיעדים יעלו כל הזמן כי אנחנו רוצים שהוא יתן כמה שיותר תפוקה ואנחנו לא רוצים לתגמל אותו כל פעם עוד ועוד כי זה גם לא העניין, אנחנו נשאף לתגמל כמה שפחות אבל תשאף לתגמל סכום קבוע נגיד ואנחנו לא יכולים להעלות את ...

... התקדמות - כיצד להאיץ את קצב ההתקדמות? איך לשפר את התפוקה? קצב התקדמות. קצב ההתקדמות של האדם בכל תחום, הוא תוצאה ישירה של ההתקדמות עצמה. ככל שהאדם מתקדם יותר, כך קצב ההתקדמות שלו גדל מעצמו. הדבר דומה ...

... אמור לעבוד עבורך. כשם שאתה אמור לשפר את הביצועים שלך בארגון, גם הארגון אמור לשפר את הביצועים שלו כלפיך, דהיינו, הגדלת השכר, שיפור התנאים וכולי. מדובר כאן על מערכת הדדית ...

... מחשבתית, שבאה לידי ביטוי בכך שהאדם מצליח להסתכל על התמונה המלאה מבחוץ, והאדם מצליח להגדיל ראש ולחשוב מחוץ לקופסא. וברמה הכי מעשית זה אומר, שעל האדם לנסות להתבונן על כל ...

... כך שהצד השלילי של תכונת האפתיות ושל זה שהאדם מרוכז רק בעצמו ולא מתחשב באחרים, היא שזה בא לידי ביטוי בכך שהאדם לא מסתכל מחוץ לקופסא, ולא מגדיל ראש ורואה את מה שקורה סביבו, כדי להתקדם בחיים. וכפי שאכן ניתן לראות בחוש, שכאשר יש לאדם בעיה כלשהי ... את האפתיות, אז עליו להיות אפתי ולא להתחשב באף אחד ולא לראות אף אחד ממילימטר. אבל אם צריך עכשיו להסתכל על התמונה המלאה, אז האדם צריך להגדיל ראש, ולהסתכל גם סביבו, ולהתחשב באחרים, לגלות אמפתיה וכיוב. והכל על פי מידת האמת באותו הרגע. ...

... מוצא, עליו לקחת את המצב הזה, ולהתבונן. למדתי שהכל אחד, איך אני יכול לקבל את עצמי בכל מצב, איך אני יכול להתייחס לדברים בצורה זהה? לעבור מהמחשבה הכללית ולנסות להוריד אותה לרמה ביצועית. החוויה משתנה בעקבות זאת. איך שהכל בא לידי ביטוי בחיי ...

... שאולי באמת ההפך הוא הנכון. כי השכל, הוא המשוגע האמיתי, שהוא אומר שיש נפרדות, למרות שבאמת אין. וכאשר האדם בטוח באיזה דבר, כי השכל שלו לא מסוגל לחשוב אחרת, האדם מוכרח להיות חכם אמיתי, להגדיל ראש, ולנסות לברר את האמת, ולנסות לחשוב גם בצורה לא שכלית. ולברר, אולי בכל זאת דווקא ההפך הוא הנכון?! עד שהאדם רואה את האמת שהכל אחד וכולי. ...

... נוספות או תחושות נוספות. לכן התבוננות פנימית עמוקה על עצם העשייה אינה באמת מפריעה או פוגעת בביצועים , אלא להפך, היא יוצרת עומק ...