... שימוש לרעה בכוח הניהולי עקיפת סמכויות בארגון איך לנהל מנהלים? למה לא לפנות לעובד ישירות? איך להימנע מבלאגן בארגון? מי המנהל הישיר של העובד? ניהול נכון בארגון הטעות הנפוצה בניהול: עקיפת סמכויות של עובדים שלום חברים, הפעם נדבר על אחת הטעויות הנפוצות בארגונים ... הביניים מאבד שליטה, העבודה מתעכבת, ובסוף הכל מתבלגן. לסיכום: שמרו על ההיררכיה הניהולית. אל תעקפו סמכויות. פנו תמיד דרך המנהל הישיר של העובד, גם אם זה דורש יותר עבודה. כך הארגון יתפקד בצורה מסודרת ויעילה יותר. למידע נוסף בנושא ניהול נכון, איך ... תפקידו של המנהל בארגון, מנהל ישיר, חלוקת תפקידים בארגון, לא לפנות לעובד באופן ישיר, לפנות לעובד דרך המנהל שלו, מי המנהל הישיר של העובד? מי אחראי לנהל את העובד? הקצאת משימות לעובד

... המשימות. גם אם יש צורך בקשר עם מנהלים שונים, העובד לא יקבל מהם הוראות ישירות. כל בקשה תועבר דרך המנהל הישיר של העובד, כך שכל משימה תישקל על ידי המנהל עצמו, ולא על ידי העובד שצריך להחליט לאיזה מנהל להקשיב קודם. ההשלכות ...

... ומונע עיכובים או קונפליקטים מיותרים. הגדרת סמכות של עובד אחד על עובד אחר - ניתן להגדיר שאחד העובדים הוא המנהל הישיר של העובד השני. במצב כזה, עובד אחד אחראי הן על המשימות האישיות שלו והן על הניהול של העובד האחר. התוצאה: יש ...

ללמוד לנהל, יעוץ ארגוני, אימון למנהלים, איך לשכנע עובדים? יצירת מוטיבציה בארגון, ליצור מוטיבציה, העלאת שכר לעובדים, אינטרסים של עובדים, ניהול עובדים, בעיות עם עובדים, חוסר מוטיבציה איך מנהלים נכון עובדים ויוצרים מוטיבציה בארגון? ניהול עובדים אפקטיבי מתבסס על ההבנה העמוקה של הרצונות, האינטרסים והאמונות של כל עובד בנפרד. על פי אליעד כהן, הדרך להצליח בניהול ולהניע עובדים אינה מתמקדת בהכרח בפתרונות נקודתיים כמו העלאת שכר או תמריצים כספיים בלבד. במקום זאת, הדגש הוא על הבנת הפסיכולוגיה של העובד, להבין מה באמת מניע אותו לעבוד טוב יותר, בצורה יעילה ואפקטיבית לאורך זמן. האם כסף באמת יוצר מוטיבציה בקרב עובדים? אליעד כהן מסביר שאמנם שכר גבוה הוא כלי נפוץ ליצירת מוטיבציה, אך הוא לא תמיד יעיל לאורך זמן. למשל, עובד שמקבל שכר גבוה מדי עלול להגיע למצב שבו כבר לא ירגיש צורך לעבוד או שירצה לעזוב כי כבר השיג את מטרתו הכלכלית. בנוסף, עובד יכול להישאר לא מרוצה גם אם יקבל העלאת שכר, כי הבעיה האמיתית שלו לא תמיד קשורה לכסף, אלא לרצונות אחרים שלא מתמלאים, כמו תחושת ערך, הכרה, הערכה מהמשפחה, או תחושת משמעות בחיים. איך מזהים את הרצונות האמיתיים של העובדים? אליעד מציע שיטה לניהול נכון ומעמיק: להסתכל על כל עובד כבן אדם שלם עם מגוון רחב של רצונות ואמונות, ולא רק כמי שמבצע משימות מסוימות עבור הארגון. לכל אדם יש מערכת רצונות מגוונת, שלפעמים גם סותרים אחד את השני. למשל, עובד עשוי לרצות להיות מוערך בקרב עמיתיו לעבודה או במשפחתו. במצב כזה, אפשר ליצור סביבה שבה העובד ירגיש מוערך באמצעות פעולות חברתיות, הענקת מתנות למשפחה עם לוגו החברה, או יצירת אירועים שיגרמו לעובדים להרגיש משמעותיים ומוערכים יותר, גם ללא קשר ישיר לכסף. האם רצון העובד תמיד ברור? לא תמיד העובדים יביעו את רצונם בצורה ברורה. לפעמים העובדים יאמרו משפטים כלליים או אפילו יתלוננו בצורה לא ישירה. לדוגמה, עובד שאומר שהוא לא שפוי או לא מבין מה קורה לו, לא בהכרח באמת לא שפוי. לפעמים האמירה הזו משקפת ... זאת, על המנהל לחקור לעומק את הכוונות מאחורי האמירות האלו, להבין את ההקשר, ולבחון מה עומד מאחורי ההתנהגות של העובד. איך נכון להגיב לעובד שטוען שאין לו מוטיבציה? כשעובד טוען שאין לו מוטיבציה או שאינו מצליח לבצע משימה, יש לנתח את הסיבות השורשיות לדבריו. אליעד ממליץ לבדוק האם מדובר בחוסר הבנה של המשימה, חוסר רצון אמיתי או אפילו עייפות זמנית. במקום להניח שהעובד פשוט לא מסוגל, המנהל צריך לנסות להבין מה העובד באמת אומר, ולהימנע מהכללה של מקרה פרטי למסקנות רחבות. לדוגמה, עובד שעשה טעות פעם אחת לא בהכרח יטעה שוב בעתיד, ולכן יש להיזהר מהכללות. האם חשוב להתאים את התפקיד ליכולות העובד? אליעד מדגיש כי חשוב להתאים את אופי המשימות ליכולות ולחוזקות של העובדים. לדוגמה, עובד שמצליח לעמוד במשימות שלו בקלות, ייתכן שמקבל משימות פשוטות מדי, ולכן משתעמם ומרגיש חסר משמעות. במקרה כזה, כדאי לאתגר ... התפקיד לאדם תסייע לו להרגיש מוערך יותר, וכך תעלה גם המוטיבציה שלו לאורך זמן. כיצד יוצרים הערכה הדדית בין עובדים בארגון? אליעד מציין שהערכה הדדית בין עובדים חשובה, אך גם מורכבת, כי לפעמים הערכה של עובד אחד באה על חשבון עובד אחר. הפתרון הוא יצירת משימות וסיטואציות שבהן ההצלחה של כל עובד תלויה בשיתוף פעולה ובהצלחה של אחרים. למשל, כשיש משימה שכל העובדים חייבים לעבוד יחד כדי להשלים, נוצרת תלות הדדית חיובית שמגבירה הערכה ושיתוף פעולה. איך לחשוב נכון כמנהל כדי לפתור ... לחשוב נכון פירושו לנתח את הבעיה בצורה מופשטת יותר, להבין את כל המשתנים במשחק, ולמצוא את ההיגיון הפנימי שגורם לעובדים להתנהג בצורה מסוימת. חשיבה נכונה היא זו שמזהה לא רק את הבעיה, אלא את שורשי הבעיה, ומאפשרת לפתח פתרונות יצירתיים, יעילים, וארוכי טווח. מהי הדרך הטובה ביותר ללמוד איך לשכנע עובדים? כדי ללמוד איך לשכנע עובדים, אליעד מציע ללמוד לעומק את הפסיכולוגיה האנושית, להבין איך אנשים חושבים ופועלים. לא מספיק ללמוד טכניקות שכנוע שטחיות, אלא ...

תגמול עובדים, ניהול עובדים, בעיות בשיווק, אימון למנהלים, יעוץ למנהלים, איך לנהל עובדים? איך לתגמל עובדים? קונפליקטים בארגון, בעיות בארגון, יעוץ עסקי, יעוץ לעסקים, יעוץ ארגוני, לשכנע עובדים איך לתגמל עובדים כשהתוצאות שלהם תלויות בעובדים אחרים? בהרצאה זו מסביר אליעד כהן כיצד לתגמל עובדים כאשר תוצאות העבודה שלהם תלויות באנשים נוספים בארגון. הוא מדגיש כי אחד האתגרים הנפוצים בניהול הוא כיצד להעניק תגמול הוגן לעובד כאשר התוצאה הסופית אינה תלויה רק בו, אלא גם בעובדים אחרים, ולעיתים אף בגורמים חיצוניים. אליעד מסביר שלפני הכל, מנהל צריך להבין את אופי התפקיד של העובד. יש לנתח את הפעולות והמשימות שהעובד עושה ולברר לעומק באיזו מידה התוצאות אכן תלויות רק בו, ובאיזו מידה הן מושפעות מגורמים חיצוניים. אליעד מציע דוגמה של שני עובדים שתוצאות עבודתם תלויות אחת בשנייה, למשל עובד שאחראי על הבאת מים ועובד שאחראי על הבאת מלט, כאשר שניהם אחראים ביחד על ייצור בטון. אם אחד מהם לא יעשה את חלקו, העבודה של השני תיפגע ולא תהיה תוצאה סופית. האם כדאי לתגמל עובדים על פי התוצאה הכוללת או רק על חלקם האישי? אליעד מציין כמה גישות אפשריות לפתרון בעיה זו: גישה ראשונה היא לתגמל את העובדים על פי התוצאה הסופית בלבד. כלומר, לומר לעובדים: אני משלם לכם רק לפי התוצאה הסופית (הבטון שיוצר) . בדרך זו, כל עובד יהיה בעל אינטרס לדאוג שהעובד השני יבצע את עבודתו כראוי. אליעד מדגיש שהבעיה בגישה זו היא שהעובדים יכולים להרגיש חוסר צדק, כי הם יגידו למה אני צריך להיות תלוי בעובד אחר?. גישה שנייה היא לתגמל כל עובד בנפרד על החלק שבאחריותו בלבד. הבעיה בגישה זו היא שעובד יכול לבצע את חלקו, אבל אם הצד השני לא עשה את חלקו - העבודה תיכשל בסופו של דבר. העובד הראשון ירגיש מתוסכל כיוון שהעבודה לא הושלמה, ולמעשה הוא עשה את שלו לשווא. גישה שלישית, שאליעד מציע כאפשרות הטובה ביותר, היא שילוב של שתי הגישות הקודמות: העובד יקבל תגמול הן על החלק שהוא אחראי עליו באופן אישי, והן על התוצאה הסופית הכוללת. בדרך זו, העובד ירגיש שיש לו אחריות אישית אבל גם יהיה לו תמריץ לדאוג שהעובדים האחרים יפעלו כראוי. כיצד להתנהל כאשר העובדים אינם משתפים פעולה בגלל אגו? אליעד מוסיף עוד הסבר ואומר שאחת הבעיות המרכזיות באי שיתוף פעולה בין עובדים נובעת מבעיות של אגו וממשחקי כוח. במקרים כאלה, הוא מציע להפעיל מנגנון ברור של פיקוח על ידי המנהל. המנהל צריך להזמין את העובדים אליו, לגרום להם לשבת יחדיו ולנהל את הדיון על הקונפליקט במשרדו. המטרה היא לא להיות שוטר, אלא לגרום לעובדים לפתור בעצמם את הקונפליקטים בנוכחות מנהל - כך שבפעם הבאה הם כבר יוכלו לפתור את הבעיות בעצמם ללא התערבות ישירה. אליעד מדגיש שאם המנהל יגרום לעובדים לשבת יחדיו ולהתמודד ישירות עם הקונפליקט, הם ילמדו לפתור בעיות באופן עצמאי. אם המנהל ימשיך רק לפתור בעיות בעצמו או להעניק תגמולים כספיים נוספים כדי לפתור קונפליקטים, הוא למעשה ייצור מצב שבו עובדים תמיד יצפו לתמריצים כספיים במקום לשתף פעולה באופן טבעי. מה עושים כשמנהל אחד מבצע הזמנות שהייצור לא יכול לעמוד ... המנהל שמעל שניהם. לבנות מערכת של פיקוח שתמנע מראש את חוסר הסנכרון. אליעד מסביר שהמצב הטוב ביותר הוא שכל עובד או מנהל יקח אחריות מלאה על התוצאות שלו, ויידע לתקשר באופן ברור עם מי שהוא תלוי בו. אם יש ... נוצרות בגלל הגדרות תפקיד לא מספיק מדויקות או בגלל מנגנוני תגמול שגויים. הוא מציע לערוך ישיבות שבהן יובהר לכל עובד מה בדיוק מצופה ממנו, ולפקח באופן שוטף שכל המשימות מתבצעות בהתאם להגדרות. לדעת אליעד, אם יינתן לעובדים תגמול רק עבור ביצוע התפקידים המדויקים שלהם, הם ילמדו לפתור קונפליקטים בעצמם במקום לחכות שהמנהל יפתור זאת עבורם. אליעד ... ולתקן אותן מהשורש, גם אם הדבר דורש יותר זמן ומאמץ. גישה זו מובילה לשיפור אמיתי ומתמשך בארגון. איך לתגמל עובדים? ניהול קונפליקטים בארגון ייעוץ למנהלים איך להתמודד עם אגו בעבודה? כיצד לשפר שיתוף פעולה בארגון? בעיות סנכרון בין מחלקות ...

התייעלות בעבודה, איך להתייעל בעבודה? ייעול עובדים, איך לייעל את העובדים? לשכנע עובדים, שכנוע עובדים, יעוץ ארגוני, יעוץ למנהלים, יעוץ לנהל עובדים, אימון למנהלים, יעוץ למנהלים, שכנוע אנשים איך לשכנע עובדים להתייעל בלי ליצור התנגדות? כשמנהלים שואפים לשפר את היעילות של העובדים שלהם, לעיתים קרובות נוצרת התנגדות פנימית אצל העובדים עצמם. לפי אליעד כהן, אחת הסיבות המרכזיות לכך היא האופן שבו המנהל מציג את רעיון ההתייעלות לעובדים. אם המנהל יגיד לעובדיו: אתם עובדים קשה, אבל בואו נעצור לרגע כדי להתבונן ולהשתפר, הדבר עלול להתפרש אצלם כאילו הם לא עובדים מספיק טוב, ושהמאמץ הרב שלהם לא מוערך באמת. אליעד מדגיש כי חשוב להבין את נקודת המבט של העובדים. עובדים רבים חווים לחץ גבוה ועומס בעבודה, ולכן כשמבקשים מהם לעצור ולהתבונן, זה נשמע להם כמו עומס נוסף, שמתווסף למאמץ ... אלא כהקלה שתאפשר עבודה יעילה יותר, שבסופו של דבר תביא לפחות לחץ וליותר נינוחות. לדברי אליעד, המנהל חייב להבהיר לעובדים למה ההתייעלות חשובה קודם כל לו עצמו. לדוגמה, במקום להגיד אני רוצה שתעבדו יעיל יותר כי זה טוב לארגון, ... לי וגם לכם יהיה יותר נוח. בכך המנהל יוצר אינטרס משותף וברור, ומפחית את הסיכוי להתנגדות. מדוע חשוב להראות לעובד מה התועלת שלו בהתייעלות? כשמבקשים מהעובדים לשנות הרגלי עבודה ולהיות יעילים יותר, חובה שהעובד ירגיש שהוא מקבל משהו בתמורה למאמץ שלו. אליעד מדגים זאת על ידי כך שהוא אומר שאם העובד מתבקש להוסיף עוד שעה ביום להתבוננות במטרה לשפר את יעילותו, הוא עלול לתפוס זאת כמעמסה נוספת. העובד יחשוב לעצמו: אני עובד קשה תשע שעות, ועכשיו אני צריך להוסיף עוד שעה? בשביל מה?. הדרך של אליעד להתמודד עם ההתנגדות היא ליצור אצל העובד אינטרס ברור. למשל, אם תגיד לעובדים: אם תוסיפו שעה להתבוננות וחשיבה, תוכלו בתוך כמה שבועות לבצע את אותה כמות עבודה בפחות זמן, העובדים עשויים לראות בכך רווח אמיתי - לעבוד פחות שעות או לפחות באותה כמות שעות, אך בפחות לחץ. אליעד מציין שגם אם לא ניתנת לעובדים תמורה כספית ישירה על ההתייעלות, חשוב שההתייעלות לא תבוא על חשבונם, אלא שירגישו שהם מרוויחים משהו מהשינוי. הרווח יכול להיות אפילו תחושת סיפוק ומשמעות, אך זה חייב להיות ברור לעובד. איך למנוע מצב שבו העובדים חשים שההתייעלות היא לטובת המנהל בלבד? אם המנהל יציג את רעיון ההתייעלות כאילו הוא המרוויח העיקרי והעובדים הם אלו שצריכים להתאמץ בשבילו, הדבר יוביל בהכרח לתחושת מרמור. אליעד מסביר שהמנהל חייב לשים את עצמו במקומם של העובדים ולהבין את תחושותיהם. אם העובדים חושבים: אני עובד מספיק קשה, והמנהל רק רוצה לסחוט אותי יותר, ברור שהם לא יתמסרו לתהליך. כדי למנוע זאת, המנהל חייב לתקשר את ההתייעלות באופן שבו העובדים מבינים שהמטרה היא לטובתם. המנהל צריך להראות לעובדים שהוא באמת רוצה בטובתם האישית והמקצועית, ושהתייעלות תביא לתחושת נינוחות, תחושת הצלחה, ואפילו להגשמה עצמית גבוהה יותר בעבודה. אליעד ממליץ לדבר בשפת העובדים ולשאול אותם שאלות פתוחות: האם תרצו להמשיך להרגיש לחוצים, או שעדיף לכם למצוא דרך לעבוד בצורה נעימה יותר?. כך, העובדים ירגישו שהמנהל מבין אותם ולא פועל נגדם, אלא עבורם. מהי הדרך הנכונה לייצר מוטיבציה להתייעלות אצל העובדים? אליעד ממליץ למנהלים להכניס לעובדים את המחשבה על התועלת האישית שלהם. לדוגמה, אפשר להראות לעובדים איך באמצעות התייעלות, הם יכולים לא רק לעבוד פחות קשה, אלא גם להשיג יותר תוצאות, ולקבל סיפוק גדול יותר ... גם להבהיר שהתייעלות אינה רק אמצעי להפיק יותר תפוקה עבור הארגון, אלא דרך אמיתית לשפר את איכות החיים של העובדים עצמם. בנוסף, אליעד מדגיש כי עובדים אינם רק מכונות שמטרתן לספק תפוקה גבוהה. עובדים זקוקים לתחושת משמעות וסיפוק. לכן, ... עובדים להתייעל? ייעול עובדים ללא התנגדות איך ליצור מוטיבציה אצל עובדים? כיצד לשפר יעילות בעבודה? מדוע עובדים מתנגדים לשינוי? יעוץ ארגוני למנהלים

שכנוע עובדים, ניהול עובדים, לנהל עובדים, ליצור מוטיבציה אצל עובדים, להשפיע על עובדים, אינטרס של עובדים, לשכנע עובדים, לשכנע ילדים, לחנך ילדים, מוטיבציה בעבודה, יעוץ ארגוני, יעוץ ניהולי איך לשפר את יעילות העובדים ולהעלות את המוטיבציה שלהם? הסוגיה המרכזית שאליעד כהן מתייחס אליה היא כיצד ניתן לשפר את היעילות של עובדים בעסק או בארגון. הכוונה ביעילות היא להשיג את מטרות החברה בצורה המיטבית, כלומר, להשיג את המקסימום מהזמן שהעובדים משקיעים ביחס לתפוקה שהם מביאים. אליעד מסביר שישנן שתי גישות נפוצות בעניין זה: הגישה הראשונה היא מדידה, כלומר, למדוד את הזמן שהעובדים משקיעים, לבדוק את התפוקה שלהם, להציג נתונים ברורים ולנסות לזהות את נקודות החולשה ואת בעיות היעילות כדי לשפר אותן. הגישה השנייה היא ליצור מוטיבציה, כלומר, לתת לעובדים תחושה של אנרגיה והתלהבות כך שירצו מעצמם להשיג יותר. אליעד מציין שלמעשה, הדרך הנכונה ביותר כוללת את שני ההיבטים גם יחד. הוא מסביר שהבסיס לשיפור ביצועים הוא להבין באופן עמוק יותר את המהות של השאלה. כלומר, כאשר רוצים שעובד יעשה משהו, יש להתמקד בשני דברים עיקריים: לגרום לעובד לרצות לעשות את העבודה. לתת לו את הידע והכלים לבצע אותה בפועל. מבין השניים, אליעד מדגיש שהמוטיבציה (הרצון) חשובה ... שהאדם רוצה לבצע משהו, הוא כבר ימצא דרך להשיג את הידע או את הכלים הדרושים לכך. לעומת זאת, אם לעובד יש ידע אך אין לו רצון, הוא לא יפעל. כיצד מדידה עלולה לפגוע במוטיבציה של העובדים? אליעד מסביר שלמרות החשיבות של מדידה ונתונים, יש להיזהר משימוש לא נכון בהם. התמקדות יתר במדדים עלולה לגרום לעובדים להרגיש מוגבלים, קטנים ומנוהלים מדי, וכך לפגוע במוטיבציה שלהם. הוא נותן דוגמה לעובד שמתחילים למדוד לו את התפוקה, וזה גורם לו להרגיש מושפל, כאילו הוא עבד, ולכן הוא מתמרד או הופך להיות ... התוצאה היא הפוכה - במקום לשפר, זה מחליש את הביצועים. לכן, חשוב מאוד לא רק למדוד, אלא גם לתת לעובד תחושת ערך וסמכות. הכוונה היא לומר לעובד: זו המטרה שאנחנו רוצים להשיג, תחליט אתה איך לבצע את המשימה. כך העובד מרגיש שהוא בוחר, יוזם ומבטא את עצמו, וזה נותן לו מוטיבציה פנימית גבוהה יותר. מה המשמעות של לתת סמכות לעובד ואיך זה משפיע על הביצועים? אליעד מסביר שלתת סמכות לעובד זה למעשה לשחק משחק שבו המנהל באמת נמצא מעליו בהיררכיה, אבל נותן לעובד להרגיש שהוא לא מנוהל אלא שותף שווה בקבלת ההחלטות. לדוגמה, במקום להגיד לו בדיוק מה לעשות, שואלים אותו לדעתו: איך אתה חושב שכדאי לעשות את זה? כך, העובד מרגיש שמעריכים אותו, שהוא אחראי ובעל יכולת לבחור ולממש את עצמו. זו תחושה שמחזקת את הרצון שלו לעבוד ולהצליח. יחד עם זאת, אליעד מדגיש שזה לא תמיד הפתרון. יש מצבים הפוכים, שבהם עובד חושב שהוא יכול לעשות מה שבא לו ומתחיל לזלזל בעבודה. במצב כזה, דווקא יש צורך לקחת ממנו סמכויות, להציב לו גבולות ולהגדיר לו באופן ברור מה נדרש ממנו. מדוע איזון בין חופש לבין גבולות חשוב כל כך בניהול עובדים? ההסבר המרכזי שאליעד נותן הוא שהעובד לא בא לעבודה רק כדי לעבוד. הוא עובד כדי להשיג תחושת חופש - שיהיה לו כסף ושהוא יוכל להשתמש בזמן שלו למטרות אחרות. לכן, אם הוא מרגיש ... אך מצד שני לאפשר לו מרחב פעולה ותחושת עצמאות כדי שלא ירגיש שהוא רק עבד. איזון זה יוצר אצל העובד מוטיבציה מתמשכת ואמיתית. איך להתמודד עם תירוצים של עובדים על חוסר זמן או חשיבות המשימה? אליעד מציע שיטה יעילה להתמודדות עם תירוצים נפוצים של עובדים כמו אין לי זמן או זה לא הדבר הכי חשוב עכשיו. הוא מדגיש שכאשר עובד טוען שאין לו זמן, הבעיה האמיתית היא בדרך כלל חוסר ההבנה של חשיבות המשימה. יש צורך להסביר לו את המטרה ואת החשיבות של הדבר. אם העובד עדיין טוען שהמשימה היא שטויות או לא חשובה, הדרך הנכונה היא לשאול אותו: למה אתה חושב שזה לא חשוב? כך נוצרת שיחה אמיתית והעובד צריך להתמודד עם ההיגיון של עצמו. דרך נוספת שאליעד מציע היא לזרוק את האחריות חזרה לעובד: להגיד לו אנחנו רוצים להשיג מטרה מסוימת, מה אתה מציע? אם ההצעה שלו לא מספיק טובה, אפשר להמשיך לחדד עד שהוא מציע פתרון שהמנהל יכול לקבל. כך העובד לא יכול להתחמק בטענה שהדבר אינו חשוב, כי הוא זה שהציע אותו. איך עובד יכול להתמודד עם תחושת צמצום כתוצאה מייעול בעבודה? כאשר עובד עצמו מרגיש מצומצם בגלל דרישה להתייעלות, אליעד מציע לו להסתכל על התועלת שתצמח לו מכך. אם אין לעובד תועלת אישית, עליו לברר בצורה מכובדת מה יוצא לי מזה? זו לא שאלה שלילית אלא בירור כנה לגבי האינטרס ...

יעוץ למנהלים, תחרות בין עובדים, תחרות בארגון, מוטיבציה לעובדים, חוסר מוטיבציה אצל עובדים, יצירת מוטיבציה בארגון, קונפליקטים בארגון, יעוץ ארגוני, אימון עסקי, אימון למנהלים, גישור עסקי איך ליצור מוטיבציה בעבודה בלי לפגוע בעובדים? כשמנהלים שואלים כיצד להניע עובדים וליצור מוטיבציה גבוהה יותר בארגון, אחת השאלות החשובות ביותר שעולות היא כיצד לשבח או להעיר לעובדים מבלי לפגוע ברגשותיהם. אליעד כהן מדגיש כי בכל פעולה ניהולית יש יתרונות וחסרונות, והבחירה באסטרטגיה נכונה תלויה במה שהארגון רוצה להשיג. לדוגמה, כשארגון עושה אירוע הרמת כוסית כדי להודות לעובדים שהצליחו להגיע ליעדים, עומדת השאלה האם להודות באופן קולקטיבי לכלל העובדים או להדגיש אנשים ספציפיים. אם מדגישים עובדים ספציפיים, ישנו חשש שעובדים אחרים, שלא צוינו באופן אישי, ירגישו שלא מעריכים אותם מספיק, מה שיכול לפגוע במוטיבציה שלהם ולהוביל לקונפליקטים בארגון. אליעד ... באופן כללי מבלי להזכיר שמות ספציפיים, ובכך למנוע תחושת פגיעה. במקביל, באופן פרטי, לאחר האירוע, ניתן לגשת באופן אישי לעובדים שהיו בולטים במיוחד ולהודות להם באופן ספציפי, וכך לשמר את האיזון בין מוטיבציה לבין מניעת פגיעה ברגשות. מהם השיקולים כאשר מחמיאים לעובדים מול כולם? כאשר שוקלים לשבח עובד מסוים בפני כל הארגון, חשוב לקחת בחשבון את השיקולים הבאים: האם השבחים הפומביים יתרמו למוטיבציה של אותו עובד להמשיך ולהשתפר, או שהם עלולים לגרום לתחושה של שאננות? האם העובדים שלא צוינו עלולים להרגיש מקופחים ולפגוע בתפקוד או במוטיבציה שלהם? האם יש דרך אחרת להשיג את אותה מוטיבציה ללא הסיכון של פגיעה ברגשות העובדים? לדוגמה, עובד עלול להיעלב אם אינו מוזכר בשמו באירוע שבו מציינים עובדים אחרים, וייתכן שיחשוב שלא מעריכים את תרומתו. במקרים כאלה, עדיף להימנע מאזכור שמות ספציפיים באירועים פומביים, ולגשת באופן אישי לאותו עובד מאוחר יותר ולהביע בפניו את ההערכה הספציפית. מה לעשות כשהעובד נותן תשובות לא ענייניות? דוגמה נוספת שאליעד הציג מתייחסת למקרה בו עובד מסוים נותן תשובות מעורפלות או לא מקצועיות. השאלה היא כיצד להעיר לו בצורה שתוביל לשיפור בתפקוד מבלי ליצור קונפליקט מיותר. במקרה כזה, אליעד מציע לבצע את השלבים הבאים: ראשית, לבדוק האם קיימת סיבה מוצדקת לכך שהעובד לא נותן תשובות מדויקות. אולי העובד חושש לתת מידע שגוי או שאינו מרגיש בטוח בתפקידו. לנהל שיחה אישית עם העובד כדי להבין מה הסיבות האמיתיות למצב. להסביר לו באופן אישי את חשיבות מתן תשובות ברורות ומדויקות ולנסות להוריד את ... חווה. במידה והשיחה האישית לא עזרה, לשקול צעדים נוספים כגון שליחת מייל רשמי או פנייה מנהלית מסודרת שתדגיש בפני העובד את הצורך בשינוי התנהגות. אליעד מדגיש כי יש להיזהר משימוש בתקשורת אלקטרונית במקום שיחות אישיות. לדבריו, אימייל או הודעות ... לתקשורת אישית ופתרון בעיות רגישות, מפני שהן עלולות לגרום לאי - הבנות ולפגיעה ביחסי עבודה. כיצד מנהלים קונפליקטים בין עובדים? כאשר יש קונפליקטים בין עובדים, כמו תחרות מוגברת או תחושת קיפוח, אליעד ממליץ להקפיד על הצעדים הבאים: להציג מטרות קולקטיביות: לשבח את ההישגים של הצוות כולו מבלי להתמקד באופן אישי בעובדים ספציפיים, כדי להפחית את הסיכון לתחרות שלילית בין עובדים. לתקשר באופן ברור ומפורט את הסיבות לשבחים או להערות, כדי למנוע אי הבנות ותחושת קיפוח. כאשר חייבים לציין פעולה מסוימת, מומלץ לדבר על הפעולות עצמן ולא על אנשים. לדוגמה, המחלקה הזאת הצליחה להגדיל מכירות, במקום לציין עובד X הצליח להגדיל את המכירות. מתי כדאי לפנות לעובדים באופן אישי? אליעד מציין שכאשר מעוניינים לשנות התנהגות של עובד מסוים, עדיף תמיד לדבר איתו באופן אישי ולא לעשות זאת מול כולם. אם השיחות האישיות אינן עובדות, אפשר לשקול צעדים נוספים, אבל תמיד להעדיף את הגישה האישית קודם כל, משום שהיא פחות פוגענית ויכולה להניב תוצאות טובות יותר בטווח הארוך. לדוגמה, אם עובד נתפס כמי שמנסה להתחמק מאחריות או לא מספק מידע ברור, הדרך הנכונה ביותר היא לגשת אליו ישירות, לשאול אותו מדוע הוא מתנהל בצורה זו, ולנסות למצוא יחד פתרון מוסכם ולא תוקפני. מתי צריך להגביר את הלחץ על העובד? לגבי השאלה האם ומתי להגביר את הלחץ על העובד, אליעד מבהיר שההחלטה צריכה להיות מבוססת על שיקולי עלות - תועלת: יש להגביר את הלחץ על העובד רק כאשר ברור לחלוטין שהוא אינו מתכוון להשתפר בעקבות שיחות אישיות. יש לבחון מה יביא יותר תועלת לחברה: האם ... ידי לחץ חברתי או פורמאלי. יש לקחת בחשבון גם את יחסי העבודה ואת ההשלכות ארוכות הטווח על המוטיבציה של העובדים האחרים. לסיכום, הגישה של אליעד כהן מתמקדת באיזון בין יצירת מוטיבציה חיובית לבין שמירה על אווירה נעימה ומכבדת בארגון. ... לגישות תובעניות יותר רק כאשר אין ברירה ברורה אחרת. כיצד ליצור מוטיבציה בארגון? איך להימנע מקונפליקטים בעבודה? מתי להודות לעובדים באופן אישי? איך לטפל בעובד שנותן תשובות מעורפלות? האם כדאי לשבח עובדים מול כולם? איך למנוע תחרות שלילית בארגון? מתי להגביר לחץ על עובד ...

איך לנהל עובדים? מוטיבציה בארגון, משימות בארגון, ניהול זמן בארגון, בעיות עם עובדים, תעדוף משימות בארגון, ניהול עובדים, אימון למנהלים, יעוץ ארגוני, יעוץ עסקי, תוכנית עבודה איך לנהל עובדים ולשפר את המוטיבציה בארגון? ניהול עובדים בצורה אפקטיבית מחייב הבנה מעמיקה של תהליכי חשיבה, ניהול זמן, הגדרת משימות נכונה, ויכולת להבחין בין מטרות לדרכים להשגתן. אליעד כהן מסביר כי ניהול מוצלח של עובדים אינו רק חלוקת משימות או הכנת תוכנית עבודה, אלא תהליך שבו העובד מבין באופן ברור את המטרות הכלליות של הארגון ואת האופן שבו פעולותיו מקדמות אותן. למה תוכנית עבודה חייבת להיות ... שתוכנית עבודה אינה יכולה להיות מוגדרת ברזולוציה של כל דקה ודקה, שכן תמיד יהיו הפרעות לא צפויות ואינטראקציות שמפריעות לעובד לבצע בדיוק מה שתכנן. תוכנית עבודה צריכה להיות ממוקדת משימות ברמה השבועית או החודשית, עם הבנה ברורה של סדרי ... מראש איפה בדיוק יעצור כל דקה, אבל כן חייב שתהיה לו תוכנית כללית של הכיוון והיעדים. איך מתמודדים עם עובד שטוען שאי אפשר לבצע משימה? כאשר עובד טוען שבלתי אפשרי לבצע את המשימה שהוטלה עליו, אליעד מציע לשאול אותו מה בדיוק המשימה שהוא חושב שבלתי אפשרית ... בהדרגה. כלומר, במקום להתמקד בחוסר האפשרות לבצע משימה שלמה, יש לפרק את המשימה למשימות קטנות שאפשר לבצע. איך לגרום לעובד לתכנן נכון את הזמן שלו? אליעד מסביר שעובד חייב תחילה להשתכנע בעצמו שהוא יודע כיצד לבצע את המשימות שהוטלו עליו, ואם הוא אינו יודע, הוא כנראה לא יבצע אותן בפועל. יש לוודא שהעובד מבין את התהליך של ביצוע המשימה ושיוכל להגדיר מראש את השלבים שלה. צריך לגרום לעובד לדמיין תרחיש שבו אין הפרעות - האם הוא יודע כיצד לבצע את המשימה? אם התשובה חיובית, יש להבין אילו הפרעות צפויות עלולות להופיע ואיך ניתן להתמודד איתן. מה לעשות כשהעובד מוצף במשימות ומפסיק לעבוד? אחת הבעיות הנפוצות שאליעד מתאר היא שהעובד מפסיק לעבוד על משימה מסוימת כי הוא מרגיש שהוא חייב לעזור לאחרים או שהמשימות מרובות מדי. אליעד מדגיש שעל העובד להבין שתמיד יהיו עוד משימות ושעליו ללמוד לתעדף אותן נכון. עובד שמפסיק את המשימה המרכזית כדי לפתור בעיה צדדית, למעשה פוגע במטרה הכוללת. במקום זאת, יש ללמד את העובד להבין מהי המשימה המרכזית שלו ומה יביא לתועלת המקסימלית לארגון. עליו להבין שהמטרה שלו אינה רק לענות לשאלות של עובדים אחרים, אלא ליצור מצב שבו הארגון עובד באופן מיטבי. למה חשוב שהעובד יבין את מטרת התפקיד שלו? אליעד מדגיש שחשוב שהעובד יבין לא רק את המשימות היומיומיות שלו, אלא את התרומה הרחבה יותר שלו לארגון. כאשר עובד אינו מבין לעומק את המשמעות של התפקיד שלו, הוא עלול לבצע פעולות שלמעשה אינן תורמות ואף פוגעות בארגון. למשל, עובד שחושב שהמטרה שלו היא לענות מיד לכל שאלה, עלול לא להצליח במשימות הגדולות שלו. העובד צריך להבין שהמטרה שלו היא ניהול כללי של התחום שלו, ועליו לדעת לדחות אינטראקציות מסוימות או למצוא פתרונות חלופיים. איך ללמד עובדים לחשוב נכון? המטרה הסופית בניהול עובדים, לפי אליעד, היא לגרום להם לחשוב נכון והגיוני. עובדים שמקבלים החלטות מתוך שיקול דעת נכון יהיו יעילים יותר גם אם לא יקבלו כל פתרון מראש. הוא ממליץ למנהלים לא רק לתת פתרונות לעובדים, אלא להסביר את ההיגיון מאחורי המשימות וההחלטות. ההבנה הזו חשובה יותר ממתן פתרון רגעי, משום שהיא מאפשרת לעובד להתמודד עם בעיות עתידיות בעצמו. כאשר עובד מגיע עם בעיה או תירוץ, יש לשאול אותו כיצד הוא הגיע למסקנה שלו, ולהסביר לו את ההיגיון שמאחורי הגישה הנכונה. ההיגיון הוא זה שיבטיח שהעובד יוכל להתמודד בעצמו בהמשך. למה לא להיכנס לפרטי כל משימה ומשימה? אליעד מסביר שאין למנהל זמן להיכנס לפרטי פרטים של כל משימה. במקום זאת, יש ללמד את העובד את תהליכי החשיבה וההיגיון שמאחורי ביצוע המשימה. באופן זה, העובד יוכל לקבל החלטות נכונות לבד, ולא יהיה צורך לבדוק כל פעולה שהוא עושה. חשוב לוודא שהעובד לא משקר לעצמו ולא מתרץ תירוצים. צריך ללמד אותו כיצד לחשוב באופן מסודר וברור, ולא רק לרדוף אחריו כדי לבדוק ביצוע של משימות קטנות. איך להעריך עומסים בצורה נכונה בארגון? כאשר מנהל צריך לקבל החלטות כמו פיטורי עובדים או חלוקת עומס חדשה, אליעד ממליץ שלא לקבל החלטות ללא הערכה מסודרת של העומסים. המנהל צריך לדעת בוודאות מה ... כל החלטה חייבת להיות מבוססת על הבנת עומקים, אחרת המנהל יקבל החלטות שעלולות לגרום לנזקים בלתי הפיכים. איך לנהל עובדים? ניהול זמן בארגון איך לתת מוטיבציה לעובדים? מה עושים כשהעובד לא מתפקד? איך לעשות תוכנית עבודה נכונה? מה ההבדל בין מטרות לדרכים?

לשכנע מישהו לשנות את דעתו, איך להשפיע על מישהו? יעוץ ארגוני, קבלת החלטות בארגון, לגרום למישהו לשנות את דעתו, איך להשפיע על אנשים? איך לנהל עובדים? איך לתגמל עובדים? איך לשנות את דעתו של אדם כשהוא בטוח במשהו? אם אדם מולם בטוח במשהו ללא ספק, עליך לנסות לגרום ... בעיות, אפשר לשאול אותו על ההיגיון שמאחורי הדעה הזו ולהצביע על האפשרויות השונות. למשל, אם מישהו טוען שצריך לפטר עובד מסוים, אפשר לשאול אותו כיצד ישלם את המחיר של המהלך ומהן ההשלכות של פיטורין שכאלה. אם אדם מציג עמדת אין פתרון, אפשר להצביע על יתרונות אחרים שמציעים פתרונות יצירתיים, גם אם הם אינם מושלמים. איך לשנות את האווירה בארגון? כאשר האווירה בארגון רוויה בחוסר תקווה, אליעד מציע לשדר כיוון חיובי ולהביא תקווה למערכת. אם אנשים מפיצים שמועות על חוסר תקווה, יש ... אלא נובעת לעיתים מהתנהלות לא נכונה. ניתן להסביר ששיתוף פעולה ושיפור ההתנהלות יכולים לשפר את המצב. איך לתמרן את הארגון ולהניע אותו לפתרונות? לשינוי חשיבה בארגון, על המנהל להעביר מסר ברור ומחובר למציאות. במקום להתעמת עם מי שמפיץ תחושות חוסר תקווה, כדאי להדגיש את היתרונות שבשיתוף פעולה ומאמץ משותף. אם מישהו טוען שאין תקווה, אפשר להראות לו שדווקא שיתוף פעולה יכול להוביל לשיפור. הכוונה ארגונית קבלת החלטות בארגון ניהול עובדים תגמול עובדים איך להתמודד עם אדם שמרגיש שהוא בטוח במשהו, ולגרום לו לשנות את דעתו? כשהאדם מולך בטוח במשהו ללא ספק, ... שבהם אדם מביע דעה כלשהי, אפשר להדגיש את הקונפליקט שיכולה לגרום הדעה הזו. לדוגמה, אם מישהו אומר שצריך לפטר עובד מסוים, כדאי לשאול אותו על ההיגיון מאחורי זה, ואז להצביע על האפשרויות השונות. ניתן לשאול איך תשלם את המחיר של המהלך, מהן ההשלכות אם תפטר את העובד הזה ואחרים. אם אדם מציג עמדת אין פתרון, כדאי להדגיש את היתרון של המצב שאתה מציע, גם אם זה לא בהכרח הפתרון המושלם. כיצד לשנות את האווירה בארגון שבו יש תחושת חוסר תקווה? אם האווירה בארגון רוויה בחוסר תקווה, כדאי להציע כיוון חיובי ולהביא איזו תקווה. לדוגמה, כשיש אנשים שמפיצים שמועות על חוסר תקווה, כדאי ... ומבוססת. אפשר להראות שחשוב להכיר בכך שלפעמים הבעיה אינה חסרת פתרון, אלא נובעת מהתנהלות לא נכונה של אנשים בתוך הארגון. ניתן להציג את זה באופן חיובי, ולומר לאנשים שעם שיתוף פעולה ושיפור ההתנהלות, המצב יכול להשתפר. איך לתמרן את הארגון ולהניע אותו לפתרונות? לשינוי חשיבה בארגון, חשוב להעביר מסר ברור ומחובר למציאות. במקום להיכנס למאבק עם מי שמפיץ את תחושת חוסר התקווה, כדאי להדגיש את ... חשש לשמוע את האמת הקשה, ניתן להציג את הדעות השונות ולתת הזדמנות לפתרונות יצירתיים מבלי להתסיס את האווירה. הכוונה ארגונית קבלת החלטות בארגון ניהול עובדים תגמול עובדים ש: איך מתמודדים עם אדם שהוא טוען איזשהו דבר וכשאני שואל אותו איך אתה הגעת למסקנה הזו? התשובה היא ... אומר אוקי אז אין פתרון ועדיין זה ככה אבל ברגע שמישהו אומר אין פתרון אין לו זכות דיבור לחלק עצות, זאת אומרת יש לו פחות זכות דיבור כי אתה יכול להגיד אוקי ואני חושב שיש פתרון אחר. כאילו אם ... זה הבנתי זה ברור לי. אליעד: דבר. ש: יש נושא עכשיו עלה לי תוך כדי נניח שיש אווירה מסוימת בארגון אווירה לא טובה, אנשים כאילו מסתובבים אני הייתי מגדיר את זה בלי תקווה אז מה שאמרת עכשיו שמצב שאין ... רוצה לשנות את הכיוון חשיבה שלהם. אליעד: אתה צריך להפיץ שמועה שאומרת שאלה שאומרים שאין תקווה הם גורמים להרס הארגון, זה השמועה שאנשים ישנאו את אלה שאומרים שאין תקווה שישנאו אותם למה כי הם גורמים לזה, זה כמו תגיד ... עדיף להגיד פורמאלית תקשיבו האמת היא שאפשר ואם זה לא יצליח זה בגלל שיש פה סוסים טרויאנים שדופקים את העבודה ששמים מקלות בגלגלים, שעובדים ברבע כוח סוס בעשירית כוח סוס וכשאתם רואים מישהו שעובד בחצי כוח סוס שמתבטל שזה וזה הוא אחראי לכישלון שלכם אם אתם תכשלו זה בגללו, כל פעם כשאתה רואה ... שמבלבל את המוח הוא אויב שלכם. ש: רק בגללו או גם בגללו? אליעד: רק בגללו 100% שאם הוא היה עובד תקין מסודר מזמן המצב היה טוב, לא רק בגללו אישית אלא בגלל התופעה הזאת והוא חלק ממנה. ש: האם ... נכון, תגיד לו אותו דבר יש מוצר יש רעיון, יש לקוחות יש זה ויש זה הכל לפי הספר אמור לעבוד מה לעשות אם יש חלקים בגוף שהם דופקים את העבודה לא עושים לא זה ולא זה, אתה אומר לו זה לא משנה כמה ננהל את זה נכון יש אנשים ...