איך למצוא פתרונות לבעיות דרך זיהוי השקרים בתפיסות שלנו?

כשאנשים מחפשים פתרונות, בין אם זה באימון אישי, ייעוץ אישי, או אפילו כדי לדעת מה לעשות במצבים קשים, אליעד כהן מדגיש שהדרך היעילה ביותר למצוא פתרון לכל בעיה מתחילה בזיהוי השקרים שנמצאים בתוך תפיסת המציאות של האדם. השקר לא חייב להיות שקר מכוון, פעמים רבות מדובר בתפיסה מוטעית או מוגזמת, שמשבשת את היכולת של האדם להבין מהי באמת הבעיה ולכן מונעת ממנו את האפשרות להגיע לפתרון אמיתי.

מדוע זיהוי השקר מוביל לפתרון של הבעיה?

אליעד כהן מסביר שכאשר אדם מציג בעיה, הוא מציג סיפור שלם עם הנחות מובלעות רבות. ברגע שהסיפור או ההנחות שלו יהיו נכונים ב - 100%, כבר אין שום בעיה ואין מה לעשות, כי המציאות כבר נתונה ואי אפשר לשנותה. אבל כל עוד קיימת בעיה, זה אומר שבהכרח יש בסיפור של האדם לפחות דבר אחד שאינו אמת. כלומר, אם הייתה ודאות מוחלטת, אז האדם כלל לא היה שואל את השאלה. עצם השאלה היא הוכחה לכך שהמציאות המוצגת איננה ודאית לגמרי.

לדוגמה, אדם אומר: "רע לי כי החברים שלי נידו אותי". כדי למצוא פתרון לבעיה, הוא צריך לבדוק איפה השקרים בסיפור:

• אולי לא באמת רע לו?
• אולי לא באמת מדובר בחברים שלו?
• אולי החברים לא באמת נידו אותו, או לא נידו אותו לחלוטין?
• אולי יש לו חברים אחרים שדווקא אוהבים אותו?
• אולי הוא לא באמת תלוי בחברים האלה, או שהחשיבות שלהם מוגזמת?

ברגע שהאדם מזהה שקרים אלו, הוא מייד מוצא פתרונות חדשים שלא היו גלויים לו קודם לכן.

כיצד אפשר להיעזר בזיהוי השקרים במצבים בין - אישיים?

כאשר מישהו מאשים אדם אחר או מותח עליו ביקורת, התגובה האוטומטית של האדם המואשם היא להרגיש רע ולהתמקד בכעס או בתסכול. אליעד כהן מציע לגשת לנושא אחרת - לשאול "מה בסיפור הזה לא אמת?". למשל, אם מישהו אומר "עשית לי משהו רע ולכן מגיע לך עונש", האדם צריך לפרק את הטענה הזאת לחלקים קטנים ולבדוק איפה השקר בכל אחד מהחלקים האלה. אפשר לשאול שאלות כמו:

• האם באמת עשיתי את הדבר הזה?
• גם אם עשיתי, האם זה באמת הופך אותי לאשם?
• גם אם אני אשם, האם באמת מגיע לי עונש כזה?

ככל שהאדם ימצא יותר שקרים בטענה, כך יהיה לו קל יותר להתמודד איתה, והוא יוכל ליצור לעצמו הגנה חזקה יותר.

איך מנהל יכול לפתור קונפליקטים עם עובדים באמצעות זיהוי שקרים?

אליעד כהן נותן דוגמה נפוצה מתחום הניהול, שבה מנהל מרגיש שהוא לא סומך על העובד שלו. כשעובד מציע פתרונות והמנהל לא בטוח אם אפשר לסמוך עליו, הוא נוטה "לרדת לפרטים" כדי לברר אם העובד באמת חשב על כל ההשלכות. מצב זה יוצר תסכול אצל העובד, שמרגיש שהמנהל לא סומך עליו.

אליעד מציע גישה אחרת: לבדוק האם באמת הכרחי לשדר לעובד שלא סומכים עליו, או שמא מדובר בהנחה מוטעית. אולי המנהל צריך דווקא להניח שהעובד כן יודע ומסוגל, ופשוט לגשת אליו בצורה יותר תומכת ופחות ביקורתית. אפשר להעביר מסר של "אני רוצה להבין איך אתה חושב, לא כי אני לא סומך עליך, אלא כי אני רוצה לעזור לך להצליח".

במצבים אחרים...