תגמול עובדים בכירים, איך לתגמל עובדים? שיקולים בתגמול עובדים, תגמול בכירים, מדיניות תגמול עובדים, תמרוץ והנעת עובדים, שיטות תגמול עובדים, שיטות תגמול ותמרוץ עובדים, מודלים לתגמול אנשי מכירות, בונוסים לעובדים, הטבות לעובדים מהו תגמול עובדים ומדוע כדאי לתגמל מעבר למשכורת? תגמול עובדים הוא כל סוג של תשלום או הטבה נוספת לעובד מעבר לשכר הבסיסי שהוא מקבל. המטרה העיקרית של תגמול עובדים היא לעודד את העובד להתאמץ יותר, להשקיע בעבודתו ולהרגיש שהוא חלק משמעותי מהחברה. כאשר עובד יודע שאם ישקיע מאמץ מיוחד, הוא יקבל תגמול נוסף, הדבר יוצר אצלו תחושת שייכות גבוהה יותר, מגביר מוטיבציה, ומשפר ביצועים לטובת החברה כולה. לדוגמה, עובד המקבל משכורת בסיסית ללא קשר לביצועים עלול לעשות רק את המינימום הנדרש. לעומת זאת, עובד שיודע כי יקבל בונוסים לפי תוצאות, ביצועים, או יעדים שהושגו, יפעל במוטיבציה גבוהה יותר כדי להשיג את אותן מטרות. כך נוצר מצב שבו העובד מתאמץ יותר, והעסק עצמו מרוויח יותר. מה הסיכון העיקרי בתגמול לא נכון של עובדים? הסיכון המרכזי בתגמול עובדים הוא יצירת ניגוד אינטרסים בין העובד לבין החברה עצמה. במקום שהתגמול יגרום לעובד לפעול לטובת החברה, הוא עלול לגרום לו להתמקד רק באינטרסים הצרים שלו עצמו, גם אם הדבר יבוא על חשבון הצלחת החברה בתחומים אחרים. לדוגמה, אם חברה מתגמלת את אחד העובדים הבכירים שלה על פי היקף המכירות בלבד, ייתכן שאותו עובד ישקיע את רוב האנרגיה שלו בתחום המכירות, אך יזניח תחומים חשובים אחרים כמו שירות לקוחות, פיתוח עסקי או איכות ... עבורם. כיצד תגמול לא נכון יוצר עסק בתוך עסק? כאשר התגמול מתמקד בתחום מסוים מתוך מספר תחומי אחריות שיש לעובד בכיר, נוצרת למעשה תופעה של עסק בתוך עסק. המשמעות היא שהעובד למעשה מתנהל כאילו יש לו עסק עצמאי בתוך העסק הכללי, ומטרתו האישית הופכת להיות שונה ממטרות החברה. לדוגמה, מנכל ... מנהל עסק עצמאי משלו בתוך העסק הכללי. אילו מניפולציות יכולות להיווצר מתגמול לפי ביצועים? אחת הבעיות הנפוצות ביותר בתגמול עובדים בכירים לפי ביצועים היא שהעובד עלול לבצע מניפולציות שונות כדי להגדיל את הבונוס שלו, על חשבון טובת החברה. ככל שהעובד ממוקם גבוה יותר בהיררכיה, כך גדל הסיכון למניפולציות כאלה, משום שיש לו שליטה רבה יותר על הנתונים והמשאבים של החברה. לדוגמה, אם עובד בכיר מתוגמל לפי רווחי החברה, הוא עלול להחליט להעביר הוצאות מהשנה הנוכחית לשנה הבאה, או להפך, להעביר הכנסות משנה לשנה, ובכך להציג רווח גבוה יותר באופן מלאכותי. העובד יכול גם למכור נכסים במהירות כדי להגדיל את הרווח בטווח הקצר, גם אם הדבר יפגע בעסק בטווח הארוך. איך נכון להגדיר מודל תגמול כדי להימנע מניגוד אינטרסים? כדי למנוע ניגוד אינטרסים ומניפולציות מצד העובדים, התגמול חייב להיות מבוסס על מודל רחב ומאוזן יותר, ולא להתמקד בתחום צר או בודד בלבד. במודל נכון של תגמול, העובד יקבל תגמול שקשור למספר פרמטרים שונים, כך שהוא יידרש לפעול לטובת העסק כולו ולא רק לטובת תחום צר שבו הוא מתוגמל. לדוגמה, אם מתגמלים עובד לפי תוצאות מכירה, כדאי לשלב גם מדדים של שביעות רצון לקוחות, איכות השירות, ואפילו עמידה בתקציבים, כך שהעובד לא יתמקד רק בכמות המכירות אלא גם באיכות הכוללת של עבודתו. מדוע הגדרת המושגים חשובה במיוחד בתגמול עובדים בכירים? כאשר מגדירים מודל תגמול לעובדים בכירים, חובה להגדיר במדויק מושגים כמו רווח, מחזור, ומכירות. ההגדרה המדויקת מונעת מצבים שבהם העובד יכול לעשות מניפולציות על הנתונים. חשוב להגדיר מראש מי קובע את הנתונים, מתי נקבעים הנתונים, ואיך הם מחושבים. לדוגמה, אם מתגמלים עובד לפי רווח, יש להגדיר במדויק האם מדובר ברווח נקי, תפעולי, לפני או אחרי מס, באיזו שיטת חישוב משתמשים, ומתי בדיוק הנתונים נסגרים. הגדרות ברורות אלה מונעות מהעובד להגדיל באופן מלאכותי את הבונוס שלו. מה חייבים לקחת בחשבון כשבונים מודל תגמול לעובדים? כשבונים מודל תגמול לעובדים בכירים או מנהלים, יש לקחת בחשבון את הנקודות הבאות: התגמול חייב להיות מאוזן ולכלול מספר ...

ניהול עובדים, איך לגרום לעובדים שלך לרצות שהעסק שלך יצליח? איך לגרום לעובד לעבוד? לתמרץ עובדים, לתגמל עובדים, ניהול משאבי אנוש, איך לגרום לעובדים להקשיב לך? איך לגרום לעובדים למכור? מהי ערבות הדדית של עובדים? איך לנהל עובדים? איך לגרום לעובדים לרצות בהצלחת העסק שלך? כל מנהל שואף שהעובדים שלו יתייחסו לעסק כאילו הוא שלהם, שירצו שהעסק יצליח בדיוק כמוהו. החלום האולטימטיבי של כל בעל עסק הוא שהעובד לא רק יבצע את תפקידו, אלא יחשוב באופן כללי על הצלחת החברה. השאלה החשובה ביותר היא: כיצד יוצרים מצב שבו לעובדים באמת אכפת מהעסק שלך? למה לך אכפת מהעסק יותר מאשר לעובדים? לך אכפת מהעסק כי הוא שלך, ואתה נהנה ישירות מהצלחתו וסובל ישירות מהפסדיו. אתה מרוויח כסף, סטטוס, או כל סוג של תועלת אישית אחרת מהצלחת העסק. לעובדים שלך אין בדרך כלל תועלת ישירה וברורה כזאת, ולכן, באופן טבעי, האכפתיות שלהם כלפי העסק נמוכה בהרבה. כדי לשנות את זה, עליך להבין את המניעים והצרכים של העובדים שלך. מדוע יחס אישי לעובדים חשוב להצלחת העסק? העובדים שלך הם לא רובוטים ולא עבדים. מדובר בבני אדם עם שאיפות, פחדים, רצונות ובעיות אישיות. אם תתייחס אליהם כאל ... יתייחסו אליך כאל בוס בלבד, מישהו שנותן להם כסף בתמורה למינימום הכרחי של עבודה. לעומת זאת, כאשר אתה מתייחס לעובדים כאל בני אדם, הם יראו בך דמות משמעותית יותר, יתייחסו אליך בכבוד ובסימפטיה, ובאופן טבעי ירצו בהצלחתך. לדוגמה, כאשר עובד מגיע לעבודה עצוב או מתוסכל מבעיה בבית, מנהל שמתייחס אליו כאל בן אדם יכול לדבר איתו על זה, להראות לו שאכפת לו, לעזור לו וליצור קשר אישי שיגרום לעובד להרגיש מוערך. כשהעובד מרגיש מוערך, הוא יתאמץ הרבה יותר וירצה שהעסק יצליח, כי העסק הופך לחלק מחייו האישיים. גם אם מדובר בחברה גדולה עם מאות או אלפי עובדים, עדיין חשוב לייצר כמה שפחות מרחק בין ההנהלה לעובד הפשוט. מנהלים בכירים צריכים לפנות זמן להכיר את העובדים, לשוחח איתם, להכיר את שמותיהם, לשמוע על חייהם האישיים, וכך ליצור חיבור אישי שישפיע על מחויבות העובד להצלחת העסק. איך להפוך את העובדים לשותפים בעסק? השיטה הטובה ביותר לגרום לעובדים להיות מחויבים היא להפוך אותם לשותפים בתוצאות העסק. אמנם העובד לא יכול לקבל את אותו תגמול כמו בעל העסק, מאחר ואין לו סיכונים והתחייבויות כלכליות כמו שיש לבעל העסק, אבל עדיין אפשר לתת לו תגמול משמעותי על הצלחת העסק. לדוגמה, עובד שמקבל שכר קבוע בלבד לא מרגיש מחויבות להצלחה. לעומת זאת, אם העובד מתוגמל לפי תוצאות, כמו אחוז מסוים מהמכירות או בונוס בהתאם להישגים שלו ושל החברה, הוא ירגיש שהצלחת העסק משפיעה עליו ישירות. התוצאה תהיה שהעובד ישקיע הרבה מעבר לנדרש ממנו, כי הוא רואה קשר ישיר בין עבודתו לבין הרווח שלו. האידיאל הוא להציע לעובדים שכר בסיס נמוך יחסית ותגמול נדיב על ביצועים. למשל, עובד שציפה להרוויח 10,000 שח, יכול לקבל שכר בסיס של 5,000 שח, אך בפועל, עם בונוסים ותגמולים לפי הצלחה, יגיע ל - 12,000-15,000 שח. מצב זה גורם לעובד לעבוד קשה, כי ההצלחה שלו תלויה בתוצאות. למה חשוב לתגמל עובדים בכמה רמות? כדי למנוע ניגוד אינטרסים בין העובדים, חשוב לתגמל בשלוש רמות שונות: תגמול אישי: העובד מקבל תמריץ על הביצועים האישיים שלו. תגמול מחלקתי: העובד מתוגמל גם לפי ההצלחה של המחלקה שלו. תגמול ארגוני: העובד מתוגמל בהתאם להצלחה הכוללת של כל העסק. למשל, עובד במחלקת מכירות יקבל בונוס אישי על כל מכירה, אך יקבל בונוס נוסף אם כל המחלקה עמדה ביעד הכללי, ובונוס ...

לפטר עובד לא מקצועי, האם לפטר עובד גרוע? גיוס עובדים, פיטורי עובדים, האם לגייס עובד חדש? איך לבדוק ביצועים של עובד? ביצועים של עובדים, יעוץ ארגוני, ניהול עובדים, בקרה על עובדים, ביצועי עובדים, גיוס עובד חדש, צוואר בקבוק, פיטורי עובד, להשוות תפוחים לתפוחים, השוואת ביצועי עובדים, דירוג עובדים, איזה עובד לפטר? האם כדאי לפטר את העובד? יעוץ למנהלים, הכשרה לעובד, הדרכת עובדים וכאן נסביר האם לפטר עובד שלא מספק את התוצאות הרצויות ולא עומד ביעדים של העבודה שלו. דהיינו, מצב שיש עובד, שגייסנו אותו לעסק כדי שהוא יספק תוצאות מסוימות ושיעמוד ביעדים מסוימים, אבל הוא לא מספק את התוצאות ולא עומד ביעדים שהוגדרו לו. והשאלה היא, האם לפטר את העובד הזה? כן או לא? ולכאורה התשובה הפשוטה ביותר, היא, שכן לפטר את העובד שלא מצליח למלא את תפקידו בהצלחה. אבל כמובן שזאת לא כל האמת כמו שתכף נסביר. נניח לצורך העניין שאנחנו ... מקדח אחר? האם מקדח אחר כן יבצע את העבודה? אולי יש כאן בעיה אחרת שהיא לא המקדח? ובהקשר של העובד שלא מצליח להביא את התוצאות שאנחנו רוצים, אז כמובן שזה שהעובד לא מצליח לספק את התוצאה הרצויה, זאת עובדה. אבל האם בהכרח שזה אומר שעלינו לפטר את העובד? כמובן שלא בהכרח. כי עלינו לשאול את עצמנו את השאלות הבאות: האם זה שהעובד לא מצליח לספק את התוצאה הרצויה, זה בגלל צורת העבודה של העובד? או אולי בגלל גורמים אחרים שלא קשורים לאותו עובד? האם יש עובדים אחרים בארגון שכן מצליחים לבצע בדיוק את אותה המשימה? האם המנהל של העובד בכבודו ובעצמו כן יודע לבצע את המשימה? האם אנחנו מכירים מישהו אחר שכן יודע לבצע את המשימה? ואם נניח שהתשובה היא שלא, דהיינו, שאין מישהו אחר שיודע לבצע את המשימה, אז מה התועלת שתצא מלפטר את העובד? האם אחרי שנפטר אותו נפסיק לנסות להשיג את המשימה? האם ננסה לגייס עובד אחר, שאולי יביא ביצועים טובים יותר? למה שעם עובד חדש זה יעבוד יותר טוב? למה לדעתנו שגיוס עובד חדש יעזור? למה שהעובד החדש יצליח במקום שבו נכשל העובד הקיים? כי אם החלטנו להפסיק לנסות להשיג את המטרה, אז הגיוני לפטר את העובד, גם אם אין אפשרות שמישהו אחר יבצע את המשימה. אבל אם אנחנו בכל מקרה ננסה להביא מישהו אחר, למה שעם המישהו האחר שזה כן יעבוד? מה שלא עובד עם העובד הנוכחי? האם העובד הנוכחי, קיבל את ההכשרה הנכונה? האם לקחנו מישהו שכן יודע לבצע את המשימה והוא ניסה ללמד את העובד שלא ...

שכנוע עובדים, ניהול עובדים, לנהל עובדים, ליצור מוטיבציה אצל עובדים, להשפיע על עובדים, אינטרס של עובדים, לשכנע עובדים, לשכנע ילדים, לחנך ילדים, מוטיבציה בעבודה, יעוץ ארגוני, יעוץ ניהולי איך לשפר את יעילות העובדים ולהעלות את המוטיבציה שלהם? הסוגיה המרכזית שאליעד כהן מתייחס אליה היא כיצד ניתן לשפר את היעילות של עובדים בעסק או בארגון. הכוונה ביעילות היא להשיג את מטרות החברה בצורה המיטבית, כלומר, להשיג את המקסימום מהזמן שהעובדים משקיעים ביחס לתפוקה שהם מביאים. אליעד מסביר שישנן שתי גישות נפוצות בעניין זה: הגישה הראשונה היא מדידה, כלומר, למדוד את הזמן שהעובדים משקיעים, לבדוק את התפוקה שלהם, להציג נתונים ברורים ולנסות לזהות את נקודות החולשה ואת בעיות היעילות כדי לשפר אותן. הגישה השנייה היא ליצור מוטיבציה, כלומר, לתת לעובדים תחושה של אנרגיה והתלהבות כך שירצו מעצמם להשיג יותר. אליעד מציין שלמעשה, הדרך הנכונה ביותר כוללת את שני ההיבטים גם יחד. הוא מסביר שהבסיס לשיפור ביצועים הוא להבין באופן עמוק יותר את המהות של השאלה. כלומר, כאשר רוצים שעובד יעשה משהו, יש להתמקד בשני דברים עיקריים: לגרום לעובד לרצות לעשות את העבודה. לתת לו את הידע והכלים לבצע אותה בפועל. מבין השניים, אליעד מדגיש שהמוטיבציה (הרצון) חשובה ... שהאדם רוצה לבצע משהו, הוא כבר ימצא דרך להשיג את הידע או את הכלים הדרושים לכך. לעומת זאת, אם לעובד יש ידע אך אין לו רצון, הוא לא יפעל. כיצד מדידה עלולה לפגוע במוטיבציה של העובדים? אליעד מסביר שלמרות החשיבות של מדידה ונתונים, יש להיזהר משימוש לא נכון בהם. התמקדות יתר במדדים עלולה לגרום לעובדים להרגיש מוגבלים, קטנים ומנוהלים מדי, וכך לפגוע במוטיבציה שלהם. הוא נותן דוגמה לעובד שמתחילים למדוד לו את התפוקה, וזה גורם לו להרגיש מושפל, כאילו הוא עבד, ולכן הוא מתמרד או הופך להיות ... התוצאה היא הפוכה - במקום לשפר, זה מחליש את הביצועים. לכן, חשוב מאוד לא רק למדוד, אלא גם לתת לעובד תחושת ערך וסמכות. הכוונה היא לומר לעובד: זו המטרה שאנחנו רוצים להשיג, תחליט אתה איך לבצע את המשימה. כך העובד מרגיש שהוא בוחר, יוזם ומבטא את עצמו, וזה נותן לו מוטיבציה פנימית גבוהה יותר. מה המשמעות של לתת סמכות לעובד ואיך זה משפיע על הביצועים? אליעד מסביר שלתת סמכות לעובד זה למעשה לשחק משחק שבו המנהל באמת נמצא מעליו בהיררכיה, אבל נותן לעובד להרגיש שהוא לא מנוהל אלא שותף שווה בקבלת ההחלטות. לדוגמה, במקום להגיד לו בדיוק מה לעשות, שואלים אותו לדעתו: איך אתה חושב שכדאי לעשות את זה? כך, העובד מרגיש שמעריכים אותו, שהוא אחראי ובעל יכולת לבחור ולממש את עצמו. זו תחושה שמחזקת את הרצון שלו לעבוד ולהצליח. יחד עם זאת, אליעד מדגיש שזה לא תמיד הפתרון. יש מצבים הפוכים, שבהם עובד חושב שהוא יכול לעשות מה שבא לו ומתחיל לזלזל בעבודה. במצב כזה, דווקא יש צורך לקחת ממנו סמכויות, להציב לו גבולות ולהגדיר לו באופן ברור מה נדרש ממנו. מדוע איזון בין חופש לבין גבולות חשוב כל כך בניהול עובדים? ההסבר המרכזי שאליעד נותן הוא שהעובד לא בא לעבודה רק כדי לעבוד. הוא עובד כדי להשיג תחושת חופש - שיהיה לו כסף ושהוא יוכל להשתמש בזמן שלו למטרות אחרות. לכן, אם הוא מרגיש ... אך מצד שני לאפשר לו מרחב פעולה ותחושת עצמאות כדי שלא ירגיש שהוא רק עבד. איזון זה יוצר אצל העובד מוטיבציה מתמשכת ואמיתית. איך להתמודד עם תירוצים של עובדים על חוסר זמן או חשיבות המשימה? אליעד מציע שיטה יעילה להתמודדות עם תירוצים נפוצים של עובדים כמו אין לי זמן או זה לא הדבר הכי חשוב עכשיו. הוא מדגיש שכאשר עובד טוען שאין לו זמן, הבעיה האמיתית היא בדרך כלל חוסר ההבנה של חשיבות המשימה. יש צורך להסביר לו את המטרה ואת החשיבות של הדבר. אם העובד עדיין טוען שהמשימה היא שטויות או לא חשובה, הדרך הנכונה היא לשאול אותו: למה אתה חושב שזה לא חשוב? כך נוצרת שיחה אמיתית והעובד צריך להתמודד עם ההיגיון של עצמו. דרך נוספת שאליעד מציע היא לזרוק את האחריות חזרה לעובד: להגיד לו אנחנו רוצים להשיג מטרה מסוימת, מה אתה מציע? אם ההצעה שלו לא מספיק טובה, אפשר להמשיך לחדד עד שהוא מציע פתרון שהמנהל יכול לקבל. כך העובד לא יכול להתחמק בטענה שהדבר אינו חשוב, כי הוא זה שהציע אותו. איך עובד יכול להתמודד עם תחושת צמצום כתוצאה מייעול בעבודה? כאשר עובד עצמו מרגיש מצומצם בגלל דרישה להתייעלות, אליעד מציע לו להסתכל על התועלת שתצמח לו מכך. אם אין לעובד תועלת אישית, עליו לברר בצורה מכובדת מה יוצא לי מזה? זו לא שאלה שלילית אלא בירור כנה לגבי האינטרס ... שנותן לגיטימציה לתהליך ומונע תחושת כפייה. בסיכומו של דבר, אליעד מדגיש שהדרך האפקטיבית ביותר היא ליצור שיתוף פעולה עם העובד, להעניק לו תחושת ערך וסמכות, ובו זמנית להבהיר לו היטב מה התועלת האישית שהוא יכול להפיק מכך. הגישה המוצלחת ...

ניהול עובדים, חוסר תיאום בין עובדים, איך לנהל צוות עובדים? תלות של עובדים אחד בשני, תכנון מבנה ארגוני, איך לתכנן מבנה ארגוני? תכנון מבנה הארגון, ניהול הארגון, יעוץ ארגוני, מנהל צוות עובדים, האם צריך מנהל? דינאמיקה בין עובדים איך להתמודד עם חוסר תיאום בין עובדים בארגון? הרבה פעמים נוצרת בארגונים סיטואציה שבה שני עובדים או יותר נדרשים לשתף פעולה באופן קבוע. מצב כזה מתרחש כאשר עובד א צריך להעביר מידע או שירות לעובד ב, ועובד ב מצדו צריך לבצע פעולה על המידע שקיבל ולהחזיר תוצר בחזרה לעובד א. במצב כזה, עלולים להופיע שני סוגים מרכזיים של בעיות ארגוניות, שלכל אחת מהן אופי שונה לחלוטין: מדוע נוצר חוסר שיתוף פעולה בין עובדים בארגון? הבעיה הראשונה שיכולה להתעורר היא חוסר שיתוף פעולה בין העובדים. במצב כזה, העובדים אינם משתפים פעולה כמו שהארגון מצפה מהם, וזה עלול להתבטא בכך שעובד א שולח מידע לעובד ב, אך עובד ב אינו מחזיר לו את המידע בזמן, או אינו משתף פעולה כלל. הסיבות לחוסר שיתוף הפעולה יכולות להיות מגוונות: סיבות אישיות כמו קונפליקטים או מתחים בין העובדים. חוסר רצון לעבוד ביחד על רקע אישי. סיבות מקצועיות כמו עומס בעבודה או סדרי עדיפויות אחרים, שבהם עובד ב מרגיש שאין לו זמן לטפל בבקשות של עובד א. הבעיה המרכזית כאן היא שמכיוון שהעובדים תלויים זה בזה, כל עיכוב או קונפליקט משפיעים על כל הארגון וגורמים לעיכובים ולהפרעות בתהליכים העסקיים. מה הבעיה במצב של עודף שיתוף פעולה בין עובדים? הבעיה השנייה היא דווקא עודף שיתוף פעולה. במבט ראשון, שיתוף פעולה מלא נראה חיובי וטוב לארגון, אך בפועל, הוא עלול לגרום לפגיעה משמעותית בתפוקה. כיצד זה קורה? לדוגמה, עובד א מבקש מעובד ב לספק לו שירות מסוים (כגון לעבור על דוח ולהחזיר הערות). עובד ב מיד נענה לבקשה, ואף שואל באופן יומיומי את שאר העובדים בארגון אילו שירותים הוא יכול לספק להם. לכאורה, מדובר בהתנהלות מצוינת. אבל הבעיה היא שכאשר עובד ב עסוק במתן שירותים לכל העובדים האחרים, הוא אינו מצליח לעמוד במשימות האישיות שהוגדרו לו, וזה יוצר עיכובים ותקלות בארגון כולו. דוגמה מוחשית לכך היא כאשר המנהל פונה לעובד ושואל אותו מדוע המשימה שהוקצתה לו אינה מתקדמת. במקרה הראשון, העובד יטען שהמשימה שלו אינה מתקדמת כי עובד אחר אינו משתף איתו פעולה ואינו נותן לו את השירות הנדרש. במקרה השני, העובד יגיד שהמשימה שלו אינה מתקדמת כי הוא עסוק במתן שירותים לאחרים, ולכן לא נותר לו זמן לבצע את המשימות ... החשיבות של יצירת איזון נכון בין מתן שירותים לאחרים לבין ביצוע משימות אישיות. כיצד לפתור את בעיית התלות בין עובדים? הפתרון היעיל ביותר לבעיות מסוג זה הוא יצירת מבנה ארגוני ברור ומדויק, הכולל היררכיה ניהולית מסודרת שמגדירה בבירור את יחסי העבודה בין העובדים השונים. קיימים שלושה פתרונות עיקריים: מינוי מנהל אחראי משותף - במקרה כזה ממנים מנהל שנמצא מעל שני העובדים. כל בקשה לשירות או תיאום בין העובדים עוברת דרך המנהל. עובד א אינו פונה ישירות לעובד ב, אלא מבקש מהמנהל את השירות. המנהל אחראי על סדרי העדיפויות ועל חלוקת הזמן של העובדים. אם משהו לא מתבצע או יש עיכוב, האחריות הישירה מוטלת על המנהל ולא על העובדים. בדרך זו, המנהל מבסט את התקשורת בין העובדים ומונע עיכובים או קונפליקטים מיותרים. הגדרת סמכות של עובד אחד על ...

יעוץ למנהלים, פיטור עובדים, לפטר עובדים, בעיות עם עובדים, בעיות משמעת אצל עובדים, לנהל עובדים, בעיות בעבודה, ללמוד לנהל עובדים, יתרונות וחסרונות בכל דבר, אימון למנהלים האם כדאי לפטר עובד שמתנהג בחוצפה ולא מקשיב למנהל? אליעד כהן דן בנושא חשוב במיוחד בתחום ניהול עובדים, והוא שאלת ההתמודדות עם עובדים בעייתיים שמגלים חוסר משמעת וזלזול בהוראות המנהל. בהרצאה מוצגת דוגמה מעשית של עובד המתנהג בחוצפה גלויה, כאשר הוא מתפרץ על מנהל הייצור לעיני כל העובדים לאחר שנדרש להישאר לשעות נוספות. העובד אמר למנהל: אני בשעה 17:00 הופ הביתה, אתה רוצה תישאר אתה. המקרה מעלה מספר שאלות ניהוליות מורכבות. האם המנהל טעה כאשר פנה לעובד בנוכחות עובדים אחרים? אליעד מצביע על טעות שנעשתה מצד מנהל הייצור בכך שהוא פנה לעובד באופן פומבי ולא שוחח איתו בצד, בפרטיות. לפי אליעד, היה עדיף שהמנהל ישוחח עם העובד באופן אישי כדי לאפשר לו לקבל את הבקשה בנחת ובלי לחץ חברתי. לדבריו, כאשר המנהל מבקש מהעובד להישאר מול כולם, הוא לוקח סיכון שהעובד יגיב בשלילה, בדיוק כפי שקרה. מה צריך לעשות כשעובד מגלה חוסר משמעת קבוע? לדברי אליעד, כאשר עובד מתמיד בהתנהגות בעייתית, יש לבדוק את ההשלכות הישירות של התנהגותו על העסק ועל הצוות. אם העובד עושה את עבודתו טוב עד שעה מסוימת אך מסרב באופן קבוע לבצע משימות מעבר לכך, יש לשקול האם המגבלה הזו פוגעת בעסק. אליעד מסביר, שאם העובד היה עושה עבודה מצוינת עד השעה שנקבעה מראש, זה היה יכול להיות מצב חיובי באופן עקרוני, כי היה מאפשר ... שעות נוספות. אך אם ההתנהגות מתלווה בחוצפה או בזלזול, הדבר עלול לפגוע במורל הצוות. האם יש יתרונות אמיתיים בהשארת עובד בעייתי בעסק? אליעד מדגיש שכל החלטה ניהולית צריכה להיבחן ביחס למטרה שהוגדרה מראש. אם המטרה היא הצלחת העסק, קשה למצוא יתרון אמיתי בהשארת עובד שפוגע במשמעת ובסמכות המנהל. לדבריו, אפשר תמיד למצוא יתרונות עקיפים כמעט בכל מצב, כמו למשל, שהמצב יכול לגרום להנהלה ... רובוטים. אולם, אלה אינם באמת יתרונות חיוביים לאותו רגע ספציפי ולאותה מטרה ספציפית, אלא יתרונות תאורטיים בלבד. כיצד פיטורי עובד משפיעים על מורל הצוות? אליעד מסביר כי פיטורי עובד על רקע של חוסר משמעת יכולים לשדר מסר חיובי לכל העובדים על החשיבות של כללי המשמעת והסמכות בעסק. כאשר העובדים רואים שמנהל לא מתפשר על ענייני משמעת וכבוד, הם יכולים להפנים בצורה עמוקה יותר את הערכים החשובים למקום העבודה. לפיטורין יש מחיר, שכן העובדים האחרים עלולים לשאול שאלות על התנהלות העסק, ולכן חשוב לוודא שהצעד הזה יבוצע בצורה נכונה ובצמוד לשיקולים עסקיים רחבים. האם כדאי להחזיר עובד לאחר פיטורין? בעניין החזרת עובד שפוטר לעבודה, אליעד מזהיר שזה תלוי מאוד בסיטואציה ובתגובה הצפויה מהצוות. מצד אחד, עובד שלמד מהטעויות שלו יכול לתרום רבות לעסק, אך מצד שני, החזרתו עלולה לפגוע באמון הצוות בהנהלה ולפגוע במורל הכללי. לדעת אליעד, זה דורש בחינה מדוקדקת של הסיטואציה ושל האישיות של העובד. מהו הלקח המרכזי בניהול עובדים בעייתיים? אליעד מסכם כי כאשר עובד מראה באופן עקבי חוסר משמעת והתנהגות מזלזלת, לא תמיד שווה לשמור עליו, גם אם הוא מקצועי או בעל יכולות טובות בעבודה. הצלחת העסק והצוות לטווח הארוך מחייבת שמירה על משמעת ועל כבוד הדדי בין המנהל לעובדים. לכן, אם הנזק למשמעת גדול מהתועלת הטכנית שהעובד מביא, כדאי לפטרו. בסיכום הדברים, חשוב לזכור שכל החלטה לגבי פיטורין או השארת עובד חייבת להתחשב בהשלכות הרחבות יותר על העסק ועל הצוות, תוך הקפדה על ניהול תקין ותקשורת ברורה וישירה עם העובדים. ניהול עובדים בעסק כיצד להתמודד עם בעיות משמעת אצל עובדים פיטורין עובדים בעסק איך לשמור על צוות מאוחד ומוראל גבוה השלכות פיטורין לעסק היבטים ניהוליים בעסק איך להתמודד עם ...

יעוץ למנהלים, ניהול מנהלים בארגון, הכשרת מנהלים, איך לנהל מנהלים? אימון למנהלים, איך לנהל עובדים? הכשרת עובדים, איך ללמד עובדים? איך להכשיר עובדים? פיתוח עובדים, התפתחות העובדים בארגון כיצד לנהל מנהלים בארגון בצורה נכונה? אחת הטעויות הנפוצות ביותר בארגונים היא ההתנהלות של מנהלים בכירים מול מנהלים ... או מנהלים תחתיהם. כדי להבין כיצד יש לנהל מנהלים בצורה נכונה, חשוב תחילה להבחין בין שני סוגים שונים של עובדים בארגון. מה ההבדל בין עובדים רובוטיים למנהלים חכמים? אליעד כהן מסביר שבכל ארגון ישנם עובדים המבצעים פעולות פשוטות, מוגדרות, וברורות - עובדים אלה משמשים למעשה כתחליף זול לרובוטים. לעובדים אלה מומלץ אפילו לא להחזיק ביכולת שכלית גבוהה מדי, אלא דווקא בשכל מוגבל שמאפשר להם לבצע משימות באופן אוטומטי בלבד. אם עובדים אלה יהיו חכמים מדי, הם עשויים להתחיל לחשוב מעבר לתפקידם הבסיסי ולעשות פעולות שיכולות לפגוע בתפקודם ובהתנהלות הארגונית התקינה. ... לדברי אליעד, זוהי חשיבה שגויה שמאפיינת דווקא מנהלים שאינם חכמים מספיק בעצמם. מנהל בכיר שהוא באמת חכם לא יחשוש מעובדיו החכמים, אלא להיפך - יראה בהם יתרון ארגוני, וישתמש באינטליגנציה שלהם לקידום משותף והצלחה כוללת. כיצד מנהלים הופכים בטעות ... כמו טעויות חוזרות, השקעת זמן גדולה פי כמה לתיקון הטעויות האלו, ואפילו טעויות שהמנהל העליון לא מודע להן כי העובד לא מסוגל לחשוב עצמאית. האם כדאי למנוע ממנהלים להיות חכמים מדי מחשש לפגיעה בארגון? אליעד כהן מסביר שחשש זה מיותר, ואף מזיק. יש מנהלים שחוששים שמנהל חכם מדי יחשוף חולשות שלהם, יתחיל לחפש עבודה בארגון מתחרה, או שינסה לתפוס את מקומם. אך זהו פחד שנובע מחוסר ביטחון ומחוסר חכמה של המנהל הבכיר עצמו. מנהל שבאמת בטוח בעצמו, מבין שלעבוד עם אנשים חכמים הוא יתרון עצום, ושדווקא אנשים חכמים הם אלה שיסייעו לקדם את הארגון בצורה הטובה ביותר. כאשר המנהל העליון הוא חכם ובטוח בעצמו, הוא אינו חושש מעובדים חכמים אלא להיפך, הוא מבין שהאינטרסים משותפים ושהם יכולים לצמוח ולהצליח יחד. מה היתרון הגדול בהכשרת מנהלים לחשיבה עצמאית? ... בהכוונה בלתי פוסקת. תהליך זה מבטיח התפתחות טובה יותר של המנהלים בארגון ושל הארגון כולו. ניהול מנהלים כיצד להכשיר עובדים? פיתוח עובדים בארגון ניהול עובדים חכמים ניהול יעיל בארגון איך לנהל מנהלים בצורה נכונה? אחת הטעויות הנפוצות שעושים מנהלים היא ההתנהלות עם העובדים שלהם, במיוחד כאשר מדובר במנהלים שמנהלים אחרים תחתיהם. קיימים שני סוגי עובדים בארגון - יש את העובדים שברוב המקרים מבצעים עבודה חוזרת, פשוטה, מוגדרת וברורה. עובדים אלו משמשים כמעט כתמורה לרובוט, כלומר, אין צורך לחשוב יותר מדי, רק לבצע את הפעולות בצורה מדויקת. הם לא ... מנהלים לא חכמים מספיק, כי אם הם היו חכמים יותר הם היו מבינים שזה דווקא יתרון שיצליחו להסתדר עם עובדים חכמים, ושהם לא צריכים לדאוג שמישהו יתפוס את מקומם. מהם היתרונות והחסרונות של להיות רובוט מול להיות עצמאי בעבודה? לעיתים, מנהלים טועים כשהם רואים את המנהל שלהם עושה טעות, ואז במקום להסביר לו את הדרך הנכונה או לשוחח ... שקורה בארגון ויתחיל לפתח אינטרסים אישיים שיכולים להזיק למנהל שמעליו. אחד החששות הוא שמנהל חכם מדי יכול להתחיל לחפש עבודה במקום אחר או להרגיש שהוא יכול לעבוד על המנהל שמעליו. אליעד מציין שזו מחשבה של מנהל שלא באמת מבין את היתרונות של עבודה עם אנשים חכמים. אם המנהל מעליך חכם מספיק, הוא לא צריך לחשוש ממנהלים חכמים בתחתית, כי הוא יוכל להתמודד ... המנהל בעצמו לא חכם מספיק, ואז הוא באמת יכול לפחד שמישהו אחר ייקח את מקומו. ניהול מנהלים כיצד להכשיר עובדים פיתוח עובדים בארגון ניהול עובדים חכמים ניהול יעיל בארגון עכשיו הנושא הוא כזה אחת הטעויות שעושים מנהלים, יש בעיקרון בארגון שני סוגי עובדים יש עובדים שיש להם מטרה מאוד מוגדרת וספציפית שהם בעצם התחליף הכי זול לרובוט כאילו זאת אומרת יש איזה עבודה מסוימת שהם צריכים לעשות עושים אותה רק פשוט במקום להביא רובוט כי אין רובוט שיעשה את זה אז הם עושים את זה, עכשיו זה עובדים שאין צורך שיהיה להם שכל אפילו יש צורך שלא יהיה להם שכל או שיהיה להם שכל מוגבל שידעו לעשות ... של המנהל שהוא עצמו לא חכם מספיק כי אם הוא היה מספיק חכם הוא היה אומר מה אכפת לי שהעובדים שלי יהיו חכמים הרי אני לא דופק אותם ושיהיו חכמים שנרוויח איתם ביחד כסף אוקי. ש: זאת המהות אבל. ... ש: שזה להיות רובוט. אליעד: שזה בעצם הוא הופך אותו לרובוט זאת הטעות כי מצד האמת אם חשוב לך שהעובדים שלך יהיו פיכחים וחכמים אתה צריך להשקיע יותר מאמץ בלהסביר להם את ההיגיון שלך ואז דרך זה הם יגיעו ... לא היית פה? ש: לא בשביל מה כי אז מה? אליעד: כי הוא יקלוט שאתה מרמה אותו כי הוא יעבוד עליך, כי הוא ילך לחברה אחרת כי הוא חכם ואתה לא משלם לו מספיק כסף. ש: כי אולי אפילו ...

תגמול עובדים, ניהול עובדים, בעיות בשיווק, אימון למנהלים, יעוץ למנהלים, איך לנהל עובדים? איך לתגמל עובדים? קונפליקטים בארגון, בעיות בארגון, יעוץ עסקי, יעוץ לעסקים, יעוץ ארגוני, לשכנע עובדים איך לתגמל עובדים כשהתוצאות שלהם תלויות בעובדים אחרים? בהרצאה זו מסביר אליעד כהן כיצד לתגמל עובדים כאשר תוצאות העבודה שלהם תלויות באנשים נוספים בארגון. הוא מדגיש כי אחד האתגרים הנפוצים בניהול הוא כיצד להעניק תגמול הוגן לעובד כאשר התוצאה הסופית אינה תלויה רק בו, אלא גם בעובדים אחרים, ולעיתים אף בגורמים חיצוניים. אליעד מסביר שלפני הכל, מנהל צריך להבין את אופי התפקיד של העובד. יש לנתח את הפעולות והמשימות שהעובד עושה ולברר לעומק באיזו מידה התוצאות אכן תלויות רק בו, ובאיזו מידה הן מושפעות מגורמים חיצוניים. אליעד מציע דוגמה של שני עובדים שתוצאות עבודתם תלויות אחת בשנייה, למשל עובד שאחראי על הבאת מים ועובד שאחראי על הבאת מלט, כאשר שניהם אחראים ביחד על ייצור בטון. אם אחד מהם לא יעשה את חלקו, העבודה של השני תיפגע ולא תהיה תוצאה סופית. האם כדאי לתגמל עובדים על פי התוצאה הכוללת או רק על חלקם האישי? אליעד מציין כמה גישות אפשריות לפתרון בעיה זו: גישה ראשונה היא לתגמל את העובדים על פי התוצאה הסופית בלבד. כלומר, לומר לעובדים: אני משלם לכם רק לפי התוצאה הסופית (הבטון שיוצר) . בדרך זו, כל עובד יהיה בעל אינטרס לדאוג שהעובד השני יבצע את עבודתו כראוי. אליעד מדגיש שהבעיה בגישה זו היא שהעובדים יכולים להרגיש חוסר צדק, כי הם יגידו למה אני צריך להיות תלוי בעובד אחר?. גישה שנייה היא לתגמל כל עובד בנפרד על החלק שבאחריותו בלבד. הבעיה בגישה זו היא שעובד יכול לבצע את חלקו, אבל אם הצד השני לא עשה את חלקו - העבודה תיכשל בסופו של דבר. העובד הראשון ירגיש מתוסכל כיוון שהעבודה לא הושלמה, ולמעשה הוא עשה את שלו לשווא. גישה שלישית, שאליעד מציע כאפשרות הטובה ביותר, היא שילוב של שתי הגישות הקודמות: העובד יקבל תגמול הן על החלק שהוא אחראי עליו באופן אישי, והן על התוצאה הסופית הכוללת. בדרך זו, העובד ירגיש שיש לו אחריות אישית אבל גם יהיה לו תמריץ לדאוג שהעובדים האחרים יפעלו כראוי. כיצד להתנהל כאשר העובדים אינם משתפים פעולה בגלל אגו? אליעד מוסיף עוד הסבר ואומר שאחת הבעיות המרכזיות באי שיתוף פעולה בין עובדים נובעת מבעיות של אגו וממשחקי כוח. במקרים כאלה, הוא מציע להפעיל מנגנון ברור של פיקוח על ידי המנהל. המנהל צריך להזמין את העובדים אליו, לגרום להם לשבת יחדיו ולנהל את הדיון על הקונפליקט במשרדו. המטרה היא לא להיות שוטר, אלא לגרום לעובדים לפתור בעצמם את הקונפליקטים בנוכחות מנהל - כך שבפעם הבאה הם כבר יוכלו לפתור את הבעיות בעצמם ללא התערבות ישירה. אליעד מדגיש שאם המנהל יגרום לעובדים לשבת יחדיו ולהתמודד ישירות עם הקונפליקט, הם ילמדו לפתור בעיות באופן עצמאי. אם המנהל ימשיך רק לפתור בעיות בעצמו או להעניק תגמולים כספיים נוספים כדי לפתור קונפליקטים, הוא למעשה ייצור מצב שבו עובדים תמיד יצפו לתמריצים כספיים במקום לשתף פעולה באופן טבעי. מה עושים כשמנהל אחד מבצע הזמנות שהייצור לא יכול לעמוד ... המנהל שמעל שניהם. לבנות מערכת של פיקוח שתמנע מראש את חוסר הסנכרון. אליעד מסביר שהמצב הטוב ביותר הוא שכל עובד או מנהל יקח אחריות מלאה על התוצאות שלו, ויידע לתקשר באופן ברור עם מי שהוא תלוי בו. אם יש ... נוצרות בגלל הגדרות תפקיד לא מספיק מדויקות או בגלל מנגנוני תגמול שגויים. הוא מציע לערוך ישיבות שבהן יובהר לכל עובד מה בדיוק מצופה ממנו, ולפקח באופן שוטף שכל המשימות מתבצעות בהתאם להגדרות. לדעת אליעד, אם יינתן לעובדים תגמול רק עבור ביצוע התפקידים המדויקים שלהם, הם ילמדו לפתור קונפליקטים בעצמם במקום לחכות שהמנהל יפתור זאת עבורם. אליעד ... ולתקן אותן מהשורש, גם אם הדבר דורש יותר זמן ומאמץ. גישה זו מובילה לשיפור אמיתי ומתמשך בארגון. איך לתגמל עובדים? ניהול קונפליקטים בארגון ייעוץ למנהלים איך להתמודד עם אגו בעבודה? כיצד לשפר שיתוף פעולה בארגון? בעיות סנכרון בין מחלקות ...

ניהול עובדים, איך לנהל עובדים? טיפים לניהול, טיפים למנהלים, איך לשכנע עובדים? איך לגרום לעובדים להקשיב לך? שכנוע עובדים, כיצד לנהל עובדים? מנהל עבודה, אימון למנהלים, יעוץ למנהלים איך אפשר לדעת אם העובדים באמת הבינו את מה שהסברת להם? כאשר מנהל מסביר משהו לעובדים שלו, השלב הראשון לבדוק אם העובד הבין הוא פשוט לשאול אותו בצורה ישירה: תסביר לי מה הבנת. אליעד כהן מדגיש שזו הדרך הלוגית ביותר לבדוק ... שאמרתי דווקא ככה?, למה לדעתך צריך לפעול בצורה מסוימת ולא אחרת? וכן הלאה. כל זאת נועד לוודא כי אתה והעובד רואים את הדברים באותה הצורה בדיוק. אליעד מוסיף כי חשוב לשים לב בדיוק לאופן שבו העובד עונה: האם הוא מוסיף מילים שלא אמרת או משמיט מילים חשובות שאמרת. לדוגמה, אם אמרת אפילו והוא לא אומר ... להבהיר שוב את ההיגיון מאחורי ההסבר, כדי שיהיה ברור מדוע כל מילה ומילה משמעותית. מה עושים אם יש הרבה עובדים ואי אפשר לבדוק כל עובד בנפרד? כאשר מדובר במספר רב של עובדים ואין אפשרות לבדוק כל אחד באופן פרטני, אליעד מציע שתי שיטות אפשריות: לקרוא לעובדים בנפרד ולשאול אותם שאלות מדגמיות כדי לקבל תמונה חלקית לגבי ההבנה הכללית. לתת לעובדים מבחן עם שאלות סגורות או פתוחות, שיבדוק אם הם הבינו את ההנחיות במלואן וללא טעויות, ולוודא שהם לא העתיקו זה מזה. האם הגברת הערנות של העובדים מבטיחה שהם יבינו טוב יותר? אליעד מסביר שהנחת היסוד לפיה עובד ערני יבין טוב יותר את ההנחיות אינה נכונה בהכרח. הוא מציין כי עובד אינטליגנטי יבין מה לעשות גם אם הוא עייף או לא נכח בישיבה, בעוד עובד שאינו מחובר לצורת החשיבה של המנהל לא יבין גם אם יהיה נוכח וערני לחלוטין. לפי אליעד, הבנת העובד תלויה בראש ובראשונה ביכולת שלו להתחבר לתפיסת העולם של המנהל ולא בערנות בלבד. כיצד ניתן להעריך מראש אם העובדים יבצעו את מה שהבינו? לפי אליעד, קשה מאוד עד בלתי אפשרי להעריך בוודאות אם העובדים יבצעו את מה שנאמר להם, משום שמדובר בפעולה עתידית המושפעת מפרמטרים רבים כמו הזדהות עם מטרות הארגון, פחד מפיטורין, ההיסטוריה שלהם כעובדים וכו. עם זאת, הוא מציין שישנן אינדיקציות שיכולות לספק רמזים לגבי מידת המחויבות של העובד. למשל, יש לבדוק כיצד העובד מתנסח: אם הוא משתמש במילים כמו אם במקום כש, ייתכן שהוא רואה את ההנחיה כאפשרית ולא כמחויבת. דוגמה נוספת ... - כשאני אעשה לעומת אם מישהו עושה. השימוש בגוף ראשון מעיד על כוונה אישית לביצוע. האם שפת גוף של עובד היא מדד אמין לביצוע ההוראות? אליעד מבהיר ששפת הגוף אינה מדד מוחלט, מאחר שניתן לשלוט בה בצורה יחסית קלה. לדעתו, למילים שהעובד בוחר יש משמעות רבה יותר מאשר לתנוחת גופו או לתנועותיו, מכיוון שקשה יותר לזייף ניסוח מילולי מאשר התנהגות גופנית. מה עושים אם העובדים מבצעים אחרת ממה שהסברתי, למרות ההסברים הברורים? אליעד מסביר שאם העובדים לא מבצעים את ההוראות למרות שלכאורה הבינו אותן, קיימות שתי אפשרויות: הם לא מתייחסים ברצינות להוראות ולא אכפת להם ... לעומק את הסיבה שמאחורי ההוראות או מדוע זה קריטי וחשוב לבצע אותן בדיוק כפי שנאמר להם. לדוגמה, אם ביקשת מהעובד לנסוע לתל אביב דרך כביש מסוים והוא נסע לרמת גן, למרות שהסביר לך קודם שהוא הבין, עליך לבדוק לא ... אם הבין מה אלא גם את למה. כלומר, למה ביקשת לנסוע דווקא לתל אביב ולמה בדרך הספציפית הזאת. ייתכן שהעובד לא הבין את החשיבות של הבקשה עבורך או עבורו, ולכן לא הרגיש מחויב לבצע אותה. איך לוודא שהעובד לא יחזור שוב על הטעות שעשה? כדי למנוע הישנות טעויות, אליעד מציע להיכנס לעומק ולהסביר לעובד את הלמה של הלמה. למשל, אם עובד בזבז חומר כי חתך אותו גדול מדי, יש להסביר לו לעומק מדוע זה פוגע ישירות ברווחיות החברה ובמשכורת שלו עצמו, מכיוון שכאשר חומר מתבזבז, יורדת הרווחיות שמאפשרת לשלם לו משכורת. רק כשהעובד יבין לעומק כיצד הטעות שלו משפיעה ישירות על המשכורת שלו ועל הצלחת החברה, הוא יחוש מחויבות פנימית לא לחזור עליה שוב. אם העובד ממשיך לטעות למרות ההבנה, סימן שיש לו אינטרס אישי או נוחות מסוימת בהתנהגות הזו, ויש צורך בתחקור נוסף כדי לחשוף את האינטרסים הסמויים האלו. לדוגמה, לשאול את העובד: אם לא הייתי מבקש ממך לעשות כך וכך, היה לך יותר קל? וכך להגיע לתובנות לגבי המניעים האמיתיים שלו. מה לעשות כשהעובד אינו משתף פעולה בתחקור? אליעד מדגיש שאם העובד מגיב באי - רצון לתחקור, על המנהל להבהיר לו את קיומו של אינטרס משותף ביניהם. למשל, אם העובד אומר אין לי כוח לענות על שאלות, המנהל יכול להשיב לו אני מבין, אבל אתה מבין שזה משפיע על ...

משכורות לעובדים, כמה משכורת לשלם לעובד? כמה משכורת להציע? איך לקבוע את גובה השכר? כמה שכר לתת לעובד? עובד שמרוויח יותר מהבוס, לפי מה לקבוע את השכר, לתגמל עובדים, לתמרץ עובדים, לפטר עובדים, לגייס עובדים, מוטיבציה לעובדים מהי הדרך הנכונה לקבוע שכר לעובדים? אליעד כהן פתח את הרצאתו בשאלה חשובה ומרכזית: האם כדאי לשלם לעובד כמה שפחות משכורת או כמה שיותר משכורת? על פי התפיסה הראשונית, רוב האנשים עשויים לחשוב שעדיף לשלם לעובד פחות, כי זה יקטין את ההוצאות של העסק ויגדיל את הרווח. אך אליעד מציין שזו אינה בהכרח האמת המוחלטת, ושיש גם היגיון לשלם לעובד שכר גבוה יותר. למה יש היגיון לשלם לעובד שכר נמוך? ההיגיון לשלם לעובד שכר נמוך טמון במטרה של העסק להרוויח יותר. המשכורת שמשלמים לעובד מהווה הוצאה, וההוצאות משפיעות ישירות על הרווח של העסק. ככל שהמעסיק משלם פחות לעובד, כך ההוצאות פוחתות, ולכן הרווחים עשויים לגדול. אליעד מסביר שלפעמים נראה הגיוני לצמצם את השכר של העובדים כדי להגדיל את הרווח של העסק. למה יש היגיון לשלם לעובד שכר גבוה? מצד שני, יש גם יתרונות לשלם לעובד שכר גבוה יותר. עובדים שמרוויחים יותר, בדרך כלל יהיו מרוצים יותר, ירגישו מוערכים יותר, ועשויים להשקיע יותר בעבודתם. במקרים כאלו, העובד עשוי להיות גם יותר מקצועי ונאמן, ולמעסיק יש סיכוי גבוה יותר לשמור אותו בעסק לאורך זמן. כשעובד מרוצה, הוא יכול להוות נכס חשוב לעסק ולהגדיל את ההכנסות של החברה. האם הגיוני שהעובד ירוויח יותר מהמעסיק? אליעד מציין שייתכנו מצבים בהם העובד מרוויח יותר מהמעסיק. לדוגמה, אם העובד מקבל בונוסים גבוהים עבור מכירות שהוא מבצע, ייתכן שהסך הכולל של תגמוליו יעלה על רווחי המעסיק עצמו. השאלה שהוא מציג היא אם זה אמור להפריע למעסיק. התשובה היא לא בהכרח. המעסיק לא אמור לדאוג כמה העובד מרוויח בהשוואה אליו, אלא האם הרווח הכללי של העסק הוא המקסימלי שניתן להשיג. כיצד קובעים את גובה השכר? ההחלטה לגבי גובה השכר לעובד צריכה להיעשות לפי תרחישים שונים שיבחנו את ההשפעה על הרווח. אם המעסיק משלם שכר מינימום, ההוצאות יהיו נמוכות, אך ייתכן שהעובד יהיה פחות מקצועי ופחות מחויב לעסק. אם המעסיק משלם שכר גבוה יותר, ייתכן שההוצאות יגדלו, אך ייתכן גם שהעובד יהיה מיומן יותר ויוכל להניב יותר רווח לעסק. שאלת מפתח כאן היא לא רק כמה לשלם, אלא גם איזה תוצאה צפויה לעסק כתוצאה מהשכר שמציעים לעובד. איך לתמרץ עובדים לשיפור התוצאות? מעבר לשכר הבסיסי, ישנן דרכים רבות לתמרץ את העובדים כדי להגדיל את רווחי העסק, כמו בונוסים, אופציות, מניות, או אפילו רכב חברה. כל תמריץ כזה יכול להגדיל את המוטיבציה של העובד ולהגביר את המחויבות שלו להצלחת העסק. אליעד מדגיש שהמעסיק יכול לבחור להגדיל את השכר של העובד במטרה לשפר את ביצועיו, ובכך להגדיל את הרווחים הכלליים של העסק. האם כדאי לפטר עובד ולהביא עובד חדש בשכר גבוה יותר? שאלה נוספת שעולה היא האם כדאי לפטר עובד שמרוויח פחות, אך לא מביא את התוצאות הרצויות, ולהביא במקומו עובד בשכר גבוה יותר שיביא יותר רווחים לעסק. אליעד מציין שזו בהחלט אפשרות שיכולה להיות הגיונית, במיוחד אם עובד חדש בתנאים טובים יותר יביא לשיפור בביצועים ובתפוקה הכללית של העסק. מה על המעסיק להתמקד בו בקביעת השכר? לסיכום, אליעד מציין שהמעסיק לא צריך להתמקד בשאלה כמה העובד מרוויח, אלא בכמה העסק מרוויח בסופו של דבר. אין שום סיבה שהמעסיק יתמקד בהכנסות של העובד, אלא רק בהכנסות ...