11:33אימון מנהלים, איך להגדיל יעדים? איך לתמרץ עובדים? איך לתגמל עובדים? תגמול לפי יעדים, תגמול לפי ביצועים, תגמול עובדים, בונוסים על מכירות, בונוסים לעובדים, מודל בונוסים, מודל תמריצים לעובדים
מדוע חשוב שהעובדים ירצו לעבוד טוב יותר?
כל עסק שואף להצליח ולהגדיל את רווחיו. הצלחת העסק תלויה רבות בביצועי העובדים, ולכן חשוב מאוד שהעובדים יהיו בעלי מוטיבציה לעבוד באופן מיטבי. עובדים יעבדו טוב יותר אם הם מאמינים שכדאי להם לעשות זאת, בדרך כלל בזכות תגמול כספי או אפשרויות קידום. כאשר עובד מרגיש שיש לו רווח אישי מההשקעה שלו, הוא ישקיע מאמץ גדול יותר, וכתוצאה מכך, התפוקה תעלה והעסק יצליח יותר.
מה עומד מאחורי הרעיון של תגמול לפי ביצועים בלבד?
אליעד כהן מציג רעיון לפיו באידיאל, עובד יקבל שכר אך ורק בהתאם לתרומתו הישירה לעסק. לפי תפיסה זו, אין לשלם לעובד משכורת בסיסית אלא רק תשלום מותנה בביצועים. כך העובד יתאמץ וייתן את המיטב, משום ששכרו יהיה תלוי באופן מלא בתוצאות שהוא משיג. הגישה הזו מבטיחה רמת מאמץ מקסימלית מצד העובדים, כי מי שלא ייצר, לא יקבל תגמול כלל.
מדוע לא ניתן ליישם תגמול לפי תוצאות בלבד בפועל?
במציאות, לא ניתן לממש את הרעיון של שכר מותנה בלבד ללא תשלום בסיס, מפני שהחוק מחייב תשלום שכר מינימום. כלומר, גם אם עובד אינו מייצר, חובה לשלם לו לפחות את המינימום שקובע החוק. כך שהרעיון הטהור של "לא לעבוד, לא להרוויח" אינו אפשרי מבחינה משפטית ופרקטית.
כיצד מציבים לעובד יעד ומתגמלים אותו בבונוס?
כדי להגדיל את התפוקה ולהעלות את המוטיבציה של העובד, מקובל להציב יעד ברור ומדיד, ולתת תגמול כספי במידה והיעד מושג. למשל, אם עובד ייצר 20 יחידות בחודש, הוא יקבל בונוס של 2000 שקלים. הרעיון הוא שלכל עובד יהיה ברור שככל שהוא ייצר יותר, כך יזכה לתגמול גבוה יותר.
מה הבעיה שנוצרת כשמנסים להעלות את היעד לעובד?
כאשר בחודש הבא רוצים להגדיל את היעד, למשל מ - 20 יחידות ל - 30 יחידות, נוצרת בעיה. העובד ידרוש העלאת בונוס פרופורציונלית: אם על 20 יחידות קיבל 2000 שקלים, הוא יצפה שעל 30 יחידות יקבל 3000 שקלים. מנגד, מנהלים רוצים להגדיל תפוקה מבלי להגדיל את התגמול באופן לינארי, מה שגורם למתח ואי הסכמה.
האם נכון להציב יעדים מאוד גבוהים לעובדים?
גישה אפשרית היא להציב יעד גבוה מאוד, כגון 50 יחידות, ולהציע תגמול גבוה במיוחד. אך אליעד כהן מסביר שהגישה הזו בעייתית כי היא עלולה להוביל לתסכול העובד, משום שהוא עלול להרגיש שהיעד בלתי אפשרי ולהתייאש. אם בכל זאת הוא יעמוד ביעד, בחודש הבא יהיה קשה מאוד להעלות שוב את הרף, כי העובד ידרוש תגמול גבוה עוד יותר.
מדוע עדיף לתגמל עובד לפי מאמץ ולא רק לפי תפוקה?
האידיאל האמיתי, לפי אליעד, הוא לתגמל עובדים לפי המאמץ שהם משקיעים. המאמץ משקף את הרצון האמיתי להצליח, אך לעיתים קרובות ישנן מגבלות פיזיות או מקצועיות שמונעות מהעובד להגיע ליעדים שהוגדרו. אולם, קיים קושי אמיתי במדידת מאמץ, ולכן התגמול בפועל נעשה לפי תוצאות מדידות בלבד.
מה קורה כאשר מיומנות העובד משתפרת?
ככל שעובד צובר ניסיון, הוא מצליח לייצר יותר יחידות באותו המאמץ. אז, המנהל יצפה לתפוקה גבוהה יותר ללא תוספת תגמול, בעוד העובד ידרוש תגמול גבוה יותר משום שהוא מספק יותר תפוקה. זה יוצר קונפליקט בין הרצון של המנהל לשלם פחות, לבין הרצון של העובד להרוויח יותר ככל שהוא הופך מיומן.
איך אפשר להעלות את היעדים בלי להגדיל את הבונוס?
הפתרון המעשי הוא להגדיר בכל חודש יעדים חדשים ושונים, במקום להגדיר יעד זהה בכל פעם. למשל, חודש אחד לקבוע 20 יחידות מסוג אחד, וחודש אחר 15 יחידות מסוג אחד ועוד 5 מסוג אחר. כך העובד מתקשה להשוות בין חודשים שונים ולדרוש בונוסים מוגדלים על כל תוספת יחידה.
מה היתרון בשינוי קבוע של המשימות והיעדים?
שינוי קבוע של היעדים מאפשר למנהלים להעלות את התפוקה הכוללת מבלי להעלות בהתאמה ישירה את התגמול. העובד לא יכול לדרוש תגמול פר יחידה כי הוא לא יכול להשוות בקלות בין יעדים שונים. בנוסף, במשרות ניהוליות שיש בהן אחריות רבה ותחומים רבים, קל יותר לשנות ולשלב משימות חדשות, מה שמקשה על העובד לעקוב אחרי חישובי התגמול, וגורם לו להמשיך להתאמץ לעמוד במשימות.
מהי המהות של שיטת התגמול לפי יעדים מגוונים?
בשורה התחתונה, האידיאל הוא לתגמל לפי מאמץ, אך מכיוון שזה לא ישים, משתמשים בשכר בסיס ובונוסים לפי יעדים משתנים. המנהלים מגדירים בכל חודש יעדים שונים, ומצליחים לגרום לעובד להעלות בהדרגה את תפוקתו מבלי להעלות בהתאמה ישירה את התגמול. העובד מפתח מיומנויות ומשפר את ביצועיו, תוך שהמנהל מצליח לשמור על מסגרת התגמול המתוכננת, ולהגדיל יעדים מבלי לגרום לחוסר שביעות רצון.
כל עסק שואף להצליח ולהגדיל את רווחיו. הצלחת העסק תלויה רבות בביצועי העובדים, ולכן חשוב מאוד שהעובדים יהיו בעלי מוטיבציה לעבוד באופן מיטבי. עובדים יעבדו טוב יותר אם הם מאמינים שכדאי להם לעשות זאת, בדרך כלל בזכות תגמול כספי או אפשרויות קידום. כאשר עובד מרגיש שיש לו רווח אישי מההשקעה שלו, הוא ישקיע מאמץ גדול יותר, וכתוצאה מכך, התפוקה תעלה והעסק יצליח יותר.
מה עומד מאחורי הרעיון של תגמול לפי ביצועים בלבד?
אליעד כהן מציג רעיון לפיו באידיאל, עובד יקבל שכר אך ורק בהתאם לתרומתו הישירה לעסק. לפי תפיסה זו, אין לשלם לעובד משכורת בסיסית אלא רק תשלום מותנה בביצועים. כך העובד יתאמץ וייתן את המיטב, משום ששכרו יהיה תלוי באופן מלא בתוצאות שהוא משיג. הגישה הזו מבטיחה רמת מאמץ מקסימלית מצד העובדים, כי מי שלא ייצר, לא יקבל תגמול כלל.
מדוע לא ניתן ליישם תגמול לפי תוצאות בלבד בפועל?
במציאות, לא ניתן לממש את הרעיון של שכר מותנה בלבד ללא תשלום בסיס, מפני שהחוק מחייב תשלום שכר מינימום. כלומר, גם אם עובד אינו מייצר, חובה לשלם לו לפחות את המינימום שקובע החוק. כך שהרעיון הטהור של "לא לעבוד, לא להרוויח" אינו אפשרי מבחינה משפטית ופרקטית.
כיצד מציבים לעובד יעד ומתגמלים אותו בבונוס?
כדי להגדיל את התפוקה ולהעלות את המוטיבציה של העובד, מקובל להציב יעד ברור ומדיד, ולתת תגמול כספי במידה והיעד מושג. למשל, אם עובד ייצר 20 יחידות בחודש, הוא יקבל בונוס של 2000 שקלים. הרעיון הוא שלכל עובד יהיה ברור שככל שהוא ייצר יותר, כך יזכה לתגמול גבוה יותר.
מה הבעיה שנוצרת כשמנסים להעלות את היעד לעובד?
כאשר בחודש הבא רוצים להגדיל את היעד, למשל מ - 20 יחידות ל - 30 יחידות, נוצרת בעיה. העובד ידרוש העלאת בונוס פרופורציונלית: אם על 20 יחידות קיבל 2000 שקלים, הוא יצפה שעל 30 יחידות יקבל 3000 שקלים. מנגד, מנהלים רוצים להגדיל תפוקה מבלי להגדיל את התגמול באופן לינארי, מה שגורם למתח ואי הסכמה.
האם נכון להציב יעדים מאוד גבוהים לעובדים?
גישה אפשרית היא להציב יעד גבוה מאוד, כגון 50 יחידות, ולהציע תגמול גבוה במיוחד. אך אליעד כהן מסביר שהגישה הזו בעייתית כי היא עלולה להוביל לתסכול העובד, משום שהוא עלול להרגיש שהיעד בלתי אפשרי ולהתייאש. אם בכל זאת הוא יעמוד ביעד, בחודש הבא יהיה קשה מאוד להעלות שוב את הרף, כי העובד ידרוש תגמול גבוה עוד יותר.
מדוע עדיף לתגמל עובד לפי מאמץ ולא רק לפי תפוקה?
האידיאל האמיתי, לפי אליעד, הוא לתגמל עובדים לפי המאמץ שהם משקיעים. המאמץ משקף את הרצון האמיתי להצליח, אך לעיתים קרובות ישנן מגבלות פיזיות או מקצועיות שמונעות מהעובד להגיע ליעדים שהוגדרו. אולם, קיים קושי אמיתי במדידת מאמץ, ולכן התגמול בפועל נעשה לפי תוצאות מדידות בלבד.
מה קורה כאשר מיומנות העובד משתפרת?
ככל שעובד צובר ניסיון, הוא מצליח לייצר יותר יחידות באותו המאמץ. אז, המנהל יצפה לתפוקה גבוהה יותר ללא תוספת תגמול, בעוד העובד ידרוש תגמול גבוה יותר משום שהוא מספק יותר תפוקה. זה יוצר קונפליקט בין הרצון של המנהל לשלם פחות, לבין הרצון של העובד להרוויח יותר ככל שהוא הופך מיומן.
איך אפשר להעלות את היעדים בלי להגדיל את הבונוס?
הפתרון המעשי הוא להגדיר בכל חודש יעדים חדשים ושונים, במקום להגדיר יעד זהה בכל פעם. למשל, חודש אחד לקבוע 20 יחידות מסוג אחד, וחודש אחר 15 יחידות מסוג אחד ועוד 5 מסוג אחר. כך העובד מתקשה להשוות בין חודשים שונים ולדרוש בונוסים מוגדלים על כל תוספת יחידה.
מה היתרון בשינוי קבוע של המשימות והיעדים?
שינוי קבוע של היעדים מאפשר למנהלים להעלות את התפוקה הכוללת מבלי להעלות בהתאמה ישירה את התגמול. העובד לא יכול לדרוש תגמול פר יחידה כי הוא לא יכול להשוות בקלות בין יעדים שונים. בנוסף, במשרות ניהוליות שיש בהן אחריות רבה ותחומים רבים, קל יותר לשנות ולשלב משימות חדשות, מה שמקשה על העובד לעקוב אחרי חישובי התגמול, וגורם לו להמשיך להתאמץ לעמוד במשימות.
מהי המהות של שיטת התגמול לפי יעדים מגוונים?
בשורה התחתונה, האידיאל הוא לתגמל לפי מאמץ, אך מכיוון שזה לא ישים, משתמשים בשכר בסיס ובונוסים לפי יעדים משתנים. המנהלים מגדירים בכל חודש יעדים שונים, ומצליחים לגרום לעובד להעלות בהדרגה את תפוקתו מבלי להעלות בהתאמה ישירה את התגמול. העובד מפתח מיומנויות ומשפר את ביצועיו, תוך שהמנהל מצליח לשמור על מסגרת התגמול המתוכננת, ולהגדיל יעדים מבלי לגרום לחוסר שביעות רצון.
- ניהול עובדים ותמריצים
- אסטרטגיות תגמול ומוטיבציה
- שיטות להצבת יעדים בעסק
- ניהול זמן ושעות עבודה
- פיתוח מיומנויות ושיפור תפוקה
למה חשוב שהעובדים ירצו לעבוד טוב יותר?
שאלה: מדוע בכלל יש משמעות לכך שהעובדים ירצו לעבוד יותר טוב, ואיך זה קשור להצלחת העסק?
תשובה: כאשר יש לנו עסק, אנחנו רוצים שהוא יצליח ויפיק רווחים גדולים יותר. כדי שזה יקרה, אנחנו זקוקים לכך שהעובדים יעבדו בצורה מיטבית, ישקיעו מאמץ, יעמדו ביעדים וינצלו באופן מלא את היכולת שלהם. אחת הסיבות המרכזיות לכך שעובד ירצה לעבוד טוב יותר, היא ההרגשה האישית שכדאי לו להתאמץ, למשל בגלל תגמול כספי או הזדמנות להתקדם. כאשר העובד מבין שיש לו רווח אישי מכך שהוא משקיע יותר, הוא צפוי להשקיע מאמץ גדול יותר.
מהו הרעיון של תגמול לפי ביצועים בלבד?
שאלה: מה עומד מאחורי הרעיון שלפיו כדאי בכלל לא לשלם משכורת בסיסית אלא רק לפי תוצאות וביצועים?
תשובה: ישנה מחשבה שבאידיאל אפשר לגייס עובד באופן כזה שלא ישולם לו שכר קבוע כלל, אלא רק לפי מה שהוא באמת תורם לעסק. ברעיון הזה, העובד מקבל תשלום רק אם הוא מספק תוצאות ממשיות, ואם אינו מספק תוצאות - הוא אינו מקבל כלום. כך המוטיבציה של העובד לעבוד קשה ולתת את המיטב תהיה מקסימלית, כי כל שכרו תלוי בהצלחתו.
למה אי אפשר לממש באמת תשלום לפי תוצאות בלבד?
שאלה: מדוע בעולם האמיתי הרעיון הזה לא תמיד ישים, ומה בכל זאת החוק מחייב?
תשובה: ישנם חוקי עבודה שמחייבים לשלם לפחות שכר מינימום. כלומר, החוק אינו מאפשר לשלם לעובד 0 שקלים ולהגיד לו "רק אם תייצר משהו תקבל תשלום". החוק דורש בסיס מינימלי, כדי להגן על זכויות העובד. לכן הרעיון הטהור של "לא לשלם דבר, אלא רק לפי ביצועים" אינו אפשרי מבחינה משפטית.
איך מציבים לעובד יעד ומתגמלים אותו בבונוס?
שאלה: נניח שבכל זאת אנחנו רוצים לחזק את המוטיבציה באמצעות בונוסים - כיצד מציבים את היעד ואיך מגדירים את התגמול?
תשובה: דרך נפוצה היא להגדיר יעד מספרי: "אם תגיע לתפוקה מסוימת, תקבל בונוס כספי". לדוגמה, אפשר לקבוע שבחודש מסוים אם העובד יצליח לייצר 20 יחידות של מוצר מסוים, הוא יקבל 2000 שקלים בונוס. המטרה היא להבנות עבורו את התמריץ ולהבהיר לו שכל יחידה נוספת מעבר ליעד תשתלם לו.
איזו בעיה נוצרת בחודש הבא אם נמשיך באותו יעד?
שאלה: אם העובד קיבל בונוס של 2000 שקלים על 20 יחידות בחודש הנוכחי, מה הבעיה כשנרצה להעלות לו את היעד לחודש הבא?
תשובה: בשלב הבא נרצה מן הסתם יותר תפוקה - נרצה שישיג 30 יחידות. אולם אם ננסה להשאיר את אותו בונוס של 2000 שקלים, העובד עלול להתנגד. הוא יאמר "על 20 יחידות נתת לי 2000, למה על 30 לא תשלם לי 3000? אתה בעצם משלם לי פחות פר יחידה". מצד אחד, אנחנו כמנהלים רוצים להגדיל תפוקה בלי להכפיל את התשלום, אך מצד שני העובד נושא ונותן על הבונוס לפי אותו יחס קודם.
האם אפשר להעלות את היעד בצורה דרמטית כדי לדרבן את העובד?
שאלה: אולי נציב לעובד יעד עצום, כמו 50 יחידות, ונציע בונוס מאוד גבוה? האם זה פתרון טוב?
תשובה: לא בהכרח. אם נציב יעד לא ריאלי וגבוה מדי, העובד עלול להתייאש כי הוא מבין שלא יצליח לעמוד בו. בנוסף, אם הוא בכל זאת יעמוד ביעד הקיצוני, בפעם הבאה נרצה להציב יעד עוד יותר גבוה, ומיד יתעורר אותו ויכוח: "למה לא מעלים לי את הבונוס בהתאם?". לכן שיטה כזו יכולה לגרום לתסכול גם אצל העובד וגם אצל המנהל.
מדוע מושלם לתגמל עובד לפי מאמץ ולא רק לפי תפוקה?
שאלה: מה האידיאל האמיתי בתגמול, אם לא היינו מוגבלים ביכולת למדוד ולעקוב?
תשובה: בעולם אידיאלי, היינו משלמים לעובד לפי המאמצים שלו. אם העובד נותן 100 אחוז מאמץ, מגיע לו תגמול מלא, גם אם הספק היחידות בפועל יצא נמוך יותר. הסיבה היא שמאמץ הוא שיקוף של רצון אמיתי להצליח, אך בפועל יכולות להיות מגבלות פיזיות או מקצועיות שימנעו מהעובד להגיע לתפוקה שהגדרנו. הבעיה היא שאין לנו באמת דרך לדעת או למדוד כמה מאמץ הוא משקיע, וגם אין לנו שיטה ברורה לכמת את ערך המאמץ בתנאים המשתנים של השוק.
למה עולה קושי כשהמיומנות של העובד גדלה?
שאלה: אפילו אם נמצא דרך לתגמל לפי תפוקה, מה קורה כשעובד צובר ניסיון והופך מיומן יותר?
תשובה: ככל שעובד נהיה מיומן יותר, הוא יכול להשיג באותו מאמץ הרבה יותר יחידות מאשר בעבר. לכן אנחנו, בתור מנהלים, מצפים ממנו ליותר תפוקה גם בלי להגדיל לו את התשלום. העובד, מצדו, דורש העלאת בונוס כי הוא טוען: "אני מייצר יותר, מגיע לי יותר שכר". כך נוצרת התנגשות בין הרצון שלנו לשלם כמה שפחות לבין רצון העובד להרוויח יותר בזכות היכולות שצבר.
איך ניתן להעלות את היעדים בלי לשלם יותר בכל פעם?
שאלה: אם המטרה היא להעלות את התפוקה באופן הדרגתי אך לא להגדיל כל הזמן את גובה הבונוס, מה אפשר לעשות בפועל?
תשובה: הפתרון הוא להגדיר בכל חודש (או בתקופת יעד אחרת) סט חדש של משימות ויעדים, במקום לחזור על אותה הגדרה חד - משמעית של "20 יחידות". לדוגמה, אם בחודש אחד אמרנו "20 יחידות מסוג מסוים" - נוכל בחודש הבא להגדיר יעד אחר, "15 יחידות מסוג אחד, ועוד 5 יחידות מסוג אחר, עד תאריך מוגדר", ובכך לשנות את החבילה כולה.
למה לשנות בכל חודש את ההגדרה המדויקת של היעד?
שאלה: מה התועלת ב"לערבב" כל פעם את המשימות?
תשובה: כאשר היעדים משתנים, העובד לא יכול להשוות בקלות בין החודש הקודם לנוכחי ולדרוש בונוס גבוה יותר ביחס ישיר לכל יחידה נוספת. אנחנו מחביאים את ההתקדמות בצורת משימות חדשות או מורכבות יותר, ומשלבים יעדים חלקיים שחשובים לנו, אפילו אם הם נראים לעובד כמו "משהו אחר". בעזרת הגיוון הזה אנחנו מצליחים להעלות את סך התפוקה שהעובד מייצר, מבלי להעלות בהכרח את התגמול המקביל.
בנוסף, ישנו יתרון גדול כשמדובר במנהלים או בתפקידים ניהוליים מורכבים. ברגע שלעובד יש הרבה תחומי אחריות, אפשר להגדיר לו בכל תקופה יעד כולל שמשלב בתוכו סעיפים מורכבים ושונים. כך הוא מתקשה לדעת בדיוק איך חושבו הבונוסים, וממשיך להתאמץ כדי לעמוד בכל המשימות והציפיות.
מהו הסיכום של הרעיון המרכזי?
שאלה: כיצד מסכמים את ההיגיון שמאחורי שיטת התגמול והגיוון ביעדים?
תשובה:
שאלה: מדוע בכלל יש משמעות לכך שהעובדים ירצו לעבוד יותר טוב, ואיך זה קשור להצלחת העסק?
תשובה: כאשר יש לנו עסק, אנחנו רוצים שהוא יצליח ויפיק רווחים גדולים יותר. כדי שזה יקרה, אנחנו זקוקים לכך שהעובדים יעבדו בצורה מיטבית, ישקיעו מאמץ, יעמדו ביעדים וינצלו באופן מלא את היכולת שלהם. אחת הסיבות המרכזיות לכך שעובד ירצה לעבוד טוב יותר, היא ההרגשה האישית שכדאי לו להתאמץ, למשל בגלל תגמול כספי או הזדמנות להתקדם. כאשר העובד מבין שיש לו רווח אישי מכך שהוא משקיע יותר, הוא צפוי להשקיע מאמץ גדול יותר.
מהו הרעיון של תגמול לפי ביצועים בלבד?
שאלה: מה עומד מאחורי הרעיון שלפיו כדאי בכלל לא לשלם משכורת בסיסית אלא רק לפי תוצאות וביצועים?
תשובה: ישנה מחשבה שבאידיאל אפשר לגייס עובד באופן כזה שלא ישולם לו שכר קבוע כלל, אלא רק לפי מה שהוא באמת תורם לעסק. ברעיון הזה, העובד מקבל תשלום רק אם הוא מספק תוצאות ממשיות, ואם אינו מספק תוצאות - הוא אינו מקבל כלום. כך המוטיבציה של העובד לעבוד קשה ולתת את המיטב תהיה מקסימלית, כי כל שכרו תלוי בהצלחתו.
למה אי אפשר לממש באמת תשלום לפי תוצאות בלבד?
שאלה: מדוע בעולם האמיתי הרעיון הזה לא תמיד ישים, ומה בכל זאת החוק מחייב?
תשובה: ישנם חוקי עבודה שמחייבים לשלם לפחות שכר מינימום. כלומר, החוק אינו מאפשר לשלם לעובד 0 שקלים ולהגיד לו "רק אם תייצר משהו תקבל תשלום". החוק דורש בסיס מינימלי, כדי להגן על זכויות העובד. לכן הרעיון הטהור של "לא לשלם דבר, אלא רק לפי ביצועים" אינו אפשרי מבחינה משפטית.
איך מציבים לעובד יעד ומתגמלים אותו בבונוס?
שאלה: נניח שבכל זאת אנחנו רוצים לחזק את המוטיבציה באמצעות בונוסים - כיצד מציבים את היעד ואיך מגדירים את התגמול?
תשובה: דרך נפוצה היא להגדיר יעד מספרי: "אם תגיע לתפוקה מסוימת, תקבל בונוס כספי". לדוגמה, אפשר לקבוע שבחודש מסוים אם העובד יצליח לייצר 20 יחידות של מוצר מסוים, הוא יקבל 2000 שקלים בונוס. המטרה היא להבנות עבורו את התמריץ ולהבהיר לו שכל יחידה נוספת מעבר ליעד תשתלם לו.
איזו בעיה נוצרת בחודש הבא אם נמשיך באותו יעד?
שאלה: אם העובד קיבל בונוס של 2000 שקלים על 20 יחידות בחודש הנוכחי, מה הבעיה כשנרצה להעלות לו את היעד לחודש הבא?
תשובה: בשלב הבא נרצה מן הסתם יותר תפוקה - נרצה שישיג 30 יחידות. אולם אם ננסה להשאיר את אותו בונוס של 2000 שקלים, העובד עלול להתנגד. הוא יאמר "על 20 יחידות נתת לי 2000, למה על 30 לא תשלם לי 3000? אתה בעצם משלם לי פחות פר יחידה". מצד אחד, אנחנו כמנהלים רוצים להגדיל תפוקה בלי להכפיל את התשלום, אך מצד שני העובד נושא ונותן על הבונוס לפי אותו יחס קודם.
האם אפשר להעלות את היעד בצורה דרמטית כדי לדרבן את העובד?
שאלה: אולי נציב לעובד יעד עצום, כמו 50 יחידות, ונציע בונוס מאוד גבוה? האם זה פתרון טוב?
תשובה: לא בהכרח. אם נציב יעד לא ריאלי וגבוה מדי, העובד עלול להתייאש כי הוא מבין שלא יצליח לעמוד בו. בנוסף, אם הוא בכל זאת יעמוד ביעד הקיצוני, בפעם הבאה נרצה להציב יעד עוד יותר גבוה, ומיד יתעורר אותו ויכוח: "למה לא מעלים לי את הבונוס בהתאם?". לכן שיטה כזו יכולה לגרום לתסכול גם אצל העובד וגם אצל המנהל.
מדוע מושלם לתגמל עובד לפי מאמץ ולא רק לפי תפוקה?
שאלה: מה האידיאל האמיתי בתגמול, אם לא היינו מוגבלים ביכולת למדוד ולעקוב?
תשובה: בעולם אידיאלי, היינו משלמים לעובד לפי המאמצים שלו. אם העובד נותן 100 אחוז מאמץ, מגיע לו תגמול מלא, גם אם הספק היחידות בפועל יצא נמוך יותר. הסיבה היא שמאמץ הוא שיקוף של רצון אמיתי להצליח, אך בפועל יכולות להיות מגבלות פיזיות או מקצועיות שימנעו מהעובד להגיע לתפוקה שהגדרנו. הבעיה היא שאין לנו באמת דרך לדעת או למדוד כמה מאמץ הוא משקיע, וגם אין לנו שיטה ברורה לכמת את ערך המאמץ בתנאים המשתנים של השוק.
למה עולה קושי כשהמיומנות של העובד גדלה?
שאלה: אפילו אם נמצא דרך לתגמל לפי תפוקה, מה קורה כשעובד צובר ניסיון והופך מיומן יותר?
תשובה: ככל שעובד נהיה מיומן יותר, הוא יכול להשיג באותו מאמץ הרבה יותר יחידות מאשר בעבר. לכן אנחנו, בתור מנהלים, מצפים ממנו ליותר תפוקה גם בלי להגדיל לו את התשלום. העובד, מצדו, דורש העלאת בונוס כי הוא טוען: "אני מייצר יותר, מגיע לי יותר שכר". כך נוצרת התנגשות בין הרצון שלנו לשלם כמה שפחות לבין רצון העובד להרוויח יותר בזכות היכולות שצבר.
איך ניתן להעלות את היעדים בלי לשלם יותר בכל פעם?
שאלה: אם המטרה היא להעלות את התפוקה באופן הדרגתי אך לא להגדיל כל הזמן את גובה הבונוס, מה אפשר לעשות בפועל?
תשובה: הפתרון הוא להגדיר בכל חודש (או בתקופת יעד אחרת) סט חדש של משימות ויעדים, במקום לחזור על אותה הגדרה חד - משמעית של "20 יחידות". לדוגמה, אם בחודש אחד אמרנו "20 יחידות מסוג מסוים" - נוכל בחודש הבא להגדיר יעד אחר, "15 יחידות מסוג אחד, ועוד 5 יחידות מסוג אחר, עד תאריך מוגדר", ובכך לשנות את החבילה כולה.
למה לשנות בכל חודש את ההגדרה המדויקת של היעד?
שאלה: מה התועלת ב"לערבב" כל פעם את המשימות?
תשובה: כאשר היעדים משתנים, העובד לא יכול להשוות בקלות בין החודש הקודם לנוכחי ולדרוש בונוס גבוה יותר ביחס ישיר לכל יחידה נוספת. אנחנו מחביאים את ההתקדמות בצורת משימות חדשות או מורכבות יותר, ומשלבים יעדים חלקיים שחשובים לנו, אפילו אם הם נראים לעובד כמו "משהו אחר". בעזרת הגיוון הזה אנחנו מצליחים להעלות את סך התפוקה שהעובד מייצר, מבלי להעלות בהכרח את התגמול המקביל.
בנוסף, ישנו יתרון גדול כשמדובר במנהלים או בתפקידים ניהוליים מורכבים. ברגע שלעובד יש הרבה תחומי אחריות, אפשר להגדיר לו בכל תקופה יעד כולל שמשלב בתוכו סעיפים מורכבים ושונים. כך הוא מתקשה לדעת בדיוק איך חושבו הבונוסים, וממשיך להתאמץ כדי לעמוד בכל המשימות והציפיות.
מהו הסיכום של הרעיון המרכזי?
שאלה: כיצד מסכמים את ההיגיון שמאחורי שיטת התגמול והגיוון ביעדים?
תשובה:
- באופן אידיאלי היינו משלמים רק לפי מאמץ, אך איננו מסוגלים למדוד אותו ישירות.
- בפועל אנו נדרשים לשלב בין שכר מינימום לבונוסים לפי תפוקה או הישגים.
- כשאנו מציבים יעד ספציפי עם בונוס נלווה, עלול להיווצר קושי להגדיל את היעד בחודש הבא מבלי להעלות את השכר.
- כדי להתגבר על כך, משנים בכל פעם את הגדרת היעד (תערובת חדשה של משימות ותפוקות), כך שהעובד אינו מסוגל להשוות בקלות בין חודש אחד למשנהו.
- באמצעות שינוי היעדים והגדרת משימות חדשות, העובד מפתח מיומנות ומעלה את ביצועיו בכל חודש, בעוד אנחנו מצליחים לשמור על רמת תגמול יציבה או להעלות אותה באופן הנראה סביר.
- ניהול עובדים ותמריצים
- אסטרטגיות תגמול ומוטיבציה
- שיטות להצבת יעדים בעסק
- ניהול זמן ושעות עבודה
- פיתוח מיומנויות ושיפור תפוקה
ועכשיו העניין הוא כזה אנחנו יש לנו עסק אנחנו רוצים שהוא יצליח עד כאן הגיוני? הגיוני הלאה, בשביל שהוא יצליח יש עובדים ואנחנו רוצים שהם יעבדו יותר טוב למה העובדים עובדים יותר טוב כי הם רוצים לעבוד יותר טוב, למה הם רוצים לעבוד יותר טוב כי הם חושבים ששווה להם לעבוד יותר טוב אחת מהסיבות שהם חושבים ששווה להם לעבוד יותר טוב זה בגלל שהם מקבלים כסף עד כאן זה הגיוני? הגיוני.
עכשיו מה זה אומר בעצם שבאידיאל שלנו כשאנחנו מגייסים עובד לגייס אותו באידיאל כקונספט לגייס אותו בשכר, לגייס אותו בכלל לא לשלם לו בכלל משכורת והוא יקבל רק לפי מה שהוא נותן מה שאתה תיתן תקבל יתנו יקבלו לא יתנו לא יקבלו. עכשיו אלא מה מבחינה חוקית זה לא אפשרי ולכן האידיאל אומר שכולם בשכר מינימום שזה מה שהחוק מחייב מעבר לזה לפי ביצועים זה מה שאידיאל בעולם אידיאלי ככה זה אמור לקרות ובעולם אידיאלי אתה גם כן אמור לדעת לבדוק בדיוק כל עובד כמה כסף הוא מכניס לך כי אתה יודע מה הוא עשה בדיוק ואתה יודע כמה בדיוק כסף זה מכניס וכו' וזה בעולם אידיאלי מאחר שהעולם שלנו לא אידיאלי לכן קורה מה שקורה.
עכשיו בהנחה שאנחנו רוצים להציב לעובד יעדים אנחנו רוצים לתגמל אותו על היעדים האלה, אנחנו רוצים להגיד לו תקשיב אנחנו מציבים לך איזו מטרה אם תגיע אליה אתה תקבל סכום כסף מסוים, לדוגמה מה המטרה שאנחנו מציבים לו אם נגיד תספיק?
ש: לייצר 20 יחידות ביום.
אליעד: תצייר עשרים ביום? לא אבל נגיד על חודש למטרה חודשית אם נגיד תספיק לייצר עשרים יחידות החודש תקבל בונוס, כמה בונוס?
ש: אלפיים שקלים.
אליעד: אלפיים שקלים בסדר אוקי אלפיים שקלים קיבל. עכשיו מה קורה מה הבעיות לכאורה הכל בסדר תגיד לו תייצר עשרים יחידות והוא יקבל אלפיים שקלים הכל בסדר, מה קורה עכשיו משנה זה מה קורה בחודש הבא בחודש הבא אנחנו רוצים אנחנו בעיקרון מה רוצים שהוא ייצר כמה שיותר יחידות בכמה שפחות כסף כעיקרון נכון, השאלה היא איך עושים את זה בעצם כי מה תגיד לו בחודש תגיד לו "טוב עכשיו אני רוצה שתייצר שלושים יחידות" ואם תגיד לו "אני רוצה שתייצר שלושים יחידות" הוא יגיד "למה מה היחידות שוות פחות פתאום אם אני מייצר לך עשרים שווה לאלפיים אז אני רוצה עכשיו על שלושים שלושת אלפים למה אתה מביא לי רק אלפיים".
עכשיו מה האמת שזה פה בעיה כי מהיבט מסוים, עכשיו מה היה האידיאל מה האידיאל בעולם אידיאלי, רגע אז יש פתרון שאומר תציב לו איזו מטרה ענקית תגיד לו "אם לא תייצר חמישים אם תייצר חמישים יחידות" בא נגיד שהוא לא יכול לייצר חמישים תגיד לו "תייצר חמישים תקבל עשרת אלפים שקל" ואז הוא תמיד ישאף לחמישים הוא תמיד ינסה לייצר כמה שיותר אבל יש בעיה בגישה הזאת כי אז אתה עדיין תעשה לו איזה מדרגות מסוימות ואז בסוף הוא יבדוק יש הרבה מאוד בעיות בגישה הזאת בלהציב לו יעד כשאתה לא יודע אם זה ריאלי אם זה לא ריאלי ואם אתה תציב לו יעד לא ריאלי והוא לא יעמוד בזה זה יכול לשבור אותו ואם הוא יעמוד בזה אז יכול להיות שאתה ירדת אז אתה פתאום תרצה להציב יעד יותר גדול בלגן שלם.
בעולם אידיאלי האידיאל היה להציב לכל עובד מנגנון שבודק כמה הוא מתאמץ ואתה אומר לו ככה "אם התאמצת את המאה אחוז שלך קיבלת x התאמצת פחות קיבלת y התאמצת פחות קיבלת x מינוס" וזה בכלל לפי כמה התאמצת, למה כי אם מצד האמת כשהוא מתאמץ מאה אחוז הוא יכול לייצר רק עשר יחידות זה מה יש ואם אתה תגיד לו שאם הוא ייצר אחד עשרה יחידות הוא יקבל מיליון דולר זה לא משנה כי הוא לא יכול לייצר הוא יכול לייצר במאה אחוז שלו רק עשר יחידות ולכן בעולם אידיאלי היה שאנחנו ניתן לעובד תגמול לפי מאמץ.
שדרך אגב מי בעסק מקבל תגמול לפי מאמץ בעל העסק כי בעל העסק כמה שתתאמץ יותר כעיקרון אבל העובד שלך הוא לא שותף בעסק ואתה לא רוצה שהוא יהיה שותף בעסק, בהנחה שאתה לא רוצה שהוא יהיה שותף בעסק מסיבות אחרות ולכן אתה לא יכול בעצם לתגמל אותו לפי מאמץ אתה יכול לתגמל אותו לפי הספק אבל בעצם איך אתה יכול לתגמל אותו לפי הספק כאשר תפיסתית ההעדפה שלך היא לתגמל אותו לפי מאמץ.
ש: לפי שעות.
אליעד: לפי שעות זה הכי גרוע כי אז הוא ידפוק שעות כמה שיותר וישן בכלל.
ש: צריך להכניס את המאמץ איכשהו.
אליעד: הפוך דווקא אנחנו מעדיפים שהוא יעבוד פחות שעות ויתאמץ יותר.
ש: איך אתה יודע מה סף המאמץ שלו?
אליעד: נכון עכשיו אנחנו לא יודעים אז תיאורטית אם יכולנו לדעת, אם תיאורטית יכולנו לדעת שאם הוא יתאמץ במאה אחוז שלו הוא ייצר x אז נגיד לו על ה - x הזה תקבל ככה אבל אנחנו לא יודעים באמת מה המאה אחוז שלו יש פה עוד בעיה נוספת שנגיד שאם הוא יתאמץ מאה אחוז הוא יגיע ל - x אבל בחודש הבא אם הוא יתאמץ מאה אחוז הוא יגיע ל - x פלוס כי כבר יותר קל לו, באותה כמות מאמץ הוא יכול להגיע ל - x פלוס כי כבר יש לו יותר מיומנות מניסיון שהוא צבר מהחודש הקודם. איך אנחנו משקללים את כל זה מה אתה אומר?
ש: אני אומר שזאת בעיה קשה.
אליעד: נכון אז נגיד מה הפתרון.
ש: הפתרון שהוא ירגיש כמוך.
אליעד: אתה צודק אז באידיאל היה שהוא איכשהו יקבל אחוזים נגיד מהרווחיות של המחלקה שלו ואז יהיה לו אינטרס להתאמץ כמה שיותר כל הזמן אבל זה לא תמיד פתיר לא תמיד אתה יודע כמה כסף הוא מכניס, לא תמיד זה תלוי בו לא תמיד זה פה לא תמיד זה שם בלגן שלם. לכן מה שאנחנו יכולים לעשות זה כדלקמן מה שאנחנו יכולים לעשות זה להציב לו יעדים מסוימים שאנחנו חושבים שהוא יכול לעמוד בהם ולתת לזה מחיר מסוים, עכשיו כשהוא עומד ביעדים האלה וקיבל את התגמול שלו עכשיו לכאורה מה אנחנו רוצים לעשות להעלות את היעדים אבל על אותו תגמול אפילו על תגמול פחות כי אתה כבר יודע לעשות את זה למה שניתן לך את אותו סכום אבל אנחנו לא יכולים לעשות את זה נכון.
אז מה שאנחנו נעשה מראש כשאנחנו מציבים את היעדים אנחנו לא נגדיר אותם בצורה מדידה אנחנו לא נגיד לו "תקשיב אם אתה מייצר לי עשר יחידות קיבלת אלף שקל" לא נגיד את זה ככה נגיד לו "תקשיב אם אתה מייצר לי עד תאריך זה x יחידות מזה y מזה זה מזה וזה מזה" להרכיב איזה סיפור שלם "אלפיים שקל".
ש: אוקי וחודש הבא?
אליעד: חודש הבא נספר סיפור אחר.
ש: וחודש אחרי זה?
אליעד: גם סיפור אחר עכשיו נשנה את כמות החבילות את כמות המוצרים את כמות היעדים ואת התאריכים את השמות נשנה משהו. עכשיו מבחינתנו שים לב למשהו מעניין מבחינתנו אפילו נוסיף עז ונוריד עז זאת אומרת כל חודש נגיד שאנחנו חשוב לנו שהוא ייצר כמה שיותר יחידות מסוג x וזה מה שחשוב לנו וכל השאר לא מעניין אותנו, אנחנו כל חודש נגיד לו "אוקי תייצר לי עשר יחידות מסוג x פלוס משהו" שאנחנו בכלל לא צריכים שהוא ייצר אותו.
בחודש הבא אנחנו נגיד לו "תייצר לנו x יחידות מאותו משהו עשרים יחידות פלוס y" נגיד אחר למה כי אנחנו לא רוצים שהוא ידע על מה הוא קיבל את הכסף, אנחנו רוצים כשאנחנו מתגמלים אותו שהוא לא ידע. עכשיו ברגע שאתה אומר לו לבן אדם "תייצר עשר יחידות תקבל אלף שקל" בסוף החודש מה קיבלנו ממנו בעצם גם קיבלנו את העשר יחידות ונתנו לו אלף שקל אבל גם קיבלנו שעכשיו הוא כבר יותר מיומן איך לייצר עשר יחידות המיומנות הזאת לא נעלמת ממנו יכול להיות שהוא לא יתאמץ כל כך בחודש הבא אבל המיומנות נשארת לו.
ולכן בחודש הבא גם אם אנחנו נגיד לו "תקשיב החודש אני צריך שאתה תייצר לי שמונה יחידות מזה שש יחידות מזה" מה שזה לא יהיה התועלת שהוא צבר מיומנות מהחודש שעבר תישאר לגבי החודש הזה. מה המהות של מה שאמרתי?
ש: בסופו של דבר זה חוזר על עצמו.
אליעד: לא.
ש: כמה חודש חודשיים שלושה תספר סיפורים.
אליעד: לא למה אתה יכול להרכיב לו תפקידים חדשים כל פעם מה הבעיה אתה חייב לתת לו, תראה אני מסכים איתך שאם יש בן אדם שכל מה שהוא עושה כל היום זה קוטף תפוזים מאותו סוג מאותו עץ באותה נקודה באותו דבר וזה רק דבר אחד אני מסכים איתך שזה יותר בעייתי למרות שעדיין אתה יכול להגיד "טוב אני אגיד לו שאני צריך שהוא יאסוף לי תפוזים בין השעה לשעה מסוימת" ואז להגיד "אני רוצה עכשיו בין שעה לשעה אחרת" והוא לא יודע למה מאיפה הוא יודע אתה אומר "אני שווה לי בצהריים ככה לעשות ככה עכשיו אני מחליף לו את היעדים נסובב לו את היעדים מחדש".
המהות של מה שאני אומר זה תרכיב לו את התפקיד מחדש פעם תגיד לו "החודש נציב לך יעדים" תציב לו "אני צריך ממך את זה ואת זה תעמוד בזה תקבל בונוס", חודש הבא תגיד לו "אני צריך את זה ואת זה" סתם תרכיב יעדים. עכשיו אוטומטית היעדים שלך תמיד יהיו יותר ויותר קשים כי ביחס אליו כמות המאמץ שלו נשארה זהה כי הוא שיפר את המיומנות שלו מהחודש שעבר אבל אתה לא עושה את זה בדיוק זהה, ברגע שאתה לא עושה את היעדים זהים בדיוק אז הוא לא יכול לעשות השוואה בין דבר לדבר.
מה עושות נגיד חברות שיווק שרוצות למכור מוצר נגיד יש להם מוצר שלא מצליחים למכור אותו ועוד מוצר מחברים לך את זה פלוס זה ופלוס זה אומרים לך הנה זה חבילה והחבילה זה כבר מחיר אחר, למה אתה משלם על זה כי זאת חבילה אתה לא משלם על הבורג אתה משלם על הבורג פלוס זה ופלוס זה שווה מחיר אחר, איך יכול להיות כי בראש שלך אתה לא יודע על מה לקחו לך את הכסף "לקחו לי אותו על זה או על זה לא יודע על מה, איפה הלך התקציב" אתה לא יודע. הבנו את הסיפור אתה הבנת מה אתה הבנת?
ש: מה אני הבנתי.
אליעד: כן.
ש: הבנתי שצריך לייצר לעובד יעדים שונים כל פעם כדי שהוא לא בדיוק ידע על מה הוא קיבל את הכסף שהוא יחשוב שזה אולי קשור לזה אולי לזה לבלבל אותו.
אליעד: כי אם זה יהיה לו בדיוק אותו דבר כל חודש אז אתה לא יכול להעלות לו את היעד כי אם תעלה לו את היעד אתה צריך לתת לו תגמול ישיר בדיוק על אותו סכום. איפה זה עובד יותר טוב אם זה תפקידים ניהוליים יותר כי אם התפקידים ניהוליים יותר ממילא יש לך יותר תחומי אחריות, יש לך יותר תחומי אחריות ניתן להציב לך יותר משימות יותר יעדים זה נכון שככל שאתה יורד יותר למטה לצוואר הבקבוק יש לך פחות דרכים איך לגוון לו את כמות המשימות שלו אבל אם מדובר על מנהלים אתה יכול לתגמל אותו באלף ואחת דרכים אתה יכול לתת לו אלף ואחת משימות שונות "אני רוצה החודש שיפור פה ושיפור פה" כל פעם תעשה קומבינה אחרת.
הבנו את הסיפור המהות היא ככה באידיאל אני חוזר עוד פעם באידיאל היה שתתגמל אותו לפי מאמץ אלא מה שאנחנו לא באמת יכולים לדעת כמה הוא התאמץ אנחנו לא יכולים לדעת כמה הוא יכול להתאמץ ואין לנו דרך לאמוד את זה ולכן אנחנו מתגמלים אותו לפי יעדים אבל אנחנו רוצים שהיעדים יעלו כל הזמן כי אנחנו רוצים שהוא יתן כמה שיותר תפוקה ואנחנו לא רוצים לתגמל אותו כל פעם עוד ועוד כי זה גם לא העניין, אנחנו נשאף לתגמל כמה שפחות אבל תשאף לתגמל סכום קבוע נגיד ואנחנו לא יכולים להעלות את היעדים על אותו סכום ולכן אנחנו כל פעם נגדיר את היעדים בצורה שונה כדי שהוא לא יוכל להשוות.
איך זה קשור למה שדיברנו קודם קשור אם אתה רוצה להוריד לו את השכר מה אמרנו תנסה לשנות לו את התפקיד. הבנו?
עכשיו מה זה אומר בעצם שבאידיאל שלנו כשאנחנו מגייסים עובד לגייס אותו באידיאל כקונספט לגייס אותו בשכר, לגייס אותו בכלל לא לשלם לו בכלל משכורת והוא יקבל רק לפי מה שהוא נותן מה שאתה תיתן תקבל יתנו יקבלו לא יתנו לא יקבלו. עכשיו אלא מה מבחינה חוקית זה לא אפשרי ולכן האידיאל אומר שכולם בשכר מינימום שזה מה שהחוק מחייב מעבר לזה לפי ביצועים זה מה שאידיאל בעולם אידיאלי ככה זה אמור לקרות ובעולם אידיאלי אתה גם כן אמור לדעת לבדוק בדיוק כל עובד כמה כסף הוא מכניס לך כי אתה יודע מה הוא עשה בדיוק ואתה יודע כמה בדיוק כסף זה מכניס וכו' וזה בעולם אידיאלי מאחר שהעולם שלנו לא אידיאלי לכן קורה מה שקורה.
עכשיו בהנחה שאנחנו רוצים להציב לעובד יעדים אנחנו רוצים לתגמל אותו על היעדים האלה, אנחנו רוצים להגיד לו תקשיב אנחנו מציבים לך איזו מטרה אם תגיע אליה אתה תקבל סכום כסף מסוים, לדוגמה מה המטרה שאנחנו מציבים לו אם נגיד תספיק?
ש: לייצר 20 יחידות ביום.
אליעד: תצייר עשרים ביום? לא אבל נגיד על חודש למטרה חודשית אם נגיד תספיק לייצר עשרים יחידות החודש תקבל בונוס, כמה בונוס?
ש: אלפיים שקלים.
אליעד: אלפיים שקלים בסדר אוקי אלפיים שקלים קיבל. עכשיו מה קורה מה הבעיות לכאורה הכל בסדר תגיד לו תייצר עשרים יחידות והוא יקבל אלפיים שקלים הכל בסדר, מה קורה עכשיו משנה זה מה קורה בחודש הבא בחודש הבא אנחנו רוצים אנחנו בעיקרון מה רוצים שהוא ייצר כמה שיותר יחידות בכמה שפחות כסף כעיקרון נכון, השאלה היא איך עושים את זה בעצם כי מה תגיד לו בחודש תגיד לו "טוב עכשיו אני רוצה שתייצר שלושים יחידות" ואם תגיד לו "אני רוצה שתייצר שלושים יחידות" הוא יגיד "למה מה היחידות שוות פחות פתאום אם אני מייצר לך עשרים שווה לאלפיים אז אני רוצה עכשיו על שלושים שלושת אלפים למה אתה מביא לי רק אלפיים".
עכשיו מה האמת שזה פה בעיה כי מהיבט מסוים, עכשיו מה היה האידיאל מה האידיאל בעולם אידיאלי, רגע אז יש פתרון שאומר תציב לו איזו מטרה ענקית תגיד לו "אם לא תייצר חמישים אם תייצר חמישים יחידות" בא נגיד שהוא לא יכול לייצר חמישים תגיד לו "תייצר חמישים תקבל עשרת אלפים שקל" ואז הוא תמיד ישאף לחמישים הוא תמיד ינסה לייצר כמה שיותר אבל יש בעיה בגישה הזאת כי אז אתה עדיין תעשה לו איזה מדרגות מסוימות ואז בסוף הוא יבדוק יש הרבה מאוד בעיות בגישה הזאת בלהציב לו יעד כשאתה לא יודע אם זה ריאלי אם זה לא ריאלי ואם אתה תציב לו יעד לא ריאלי והוא לא יעמוד בזה זה יכול לשבור אותו ואם הוא יעמוד בזה אז יכול להיות שאתה ירדת אז אתה פתאום תרצה להציב יעד יותר גדול בלגן שלם.
בעולם אידיאלי האידיאל היה להציב לכל עובד מנגנון שבודק כמה הוא מתאמץ ואתה אומר לו ככה "אם התאמצת את המאה אחוז שלך קיבלת x התאמצת פחות קיבלת y התאמצת פחות קיבלת x מינוס" וזה בכלל לפי כמה התאמצת, למה כי אם מצד האמת כשהוא מתאמץ מאה אחוז הוא יכול לייצר רק עשר יחידות זה מה יש ואם אתה תגיד לו שאם הוא ייצר אחד עשרה יחידות הוא יקבל מיליון דולר זה לא משנה כי הוא לא יכול לייצר הוא יכול לייצר במאה אחוז שלו רק עשר יחידות ולכן בעולם אידיאלי היה שאנחנו ניתן לעובד תגמול לפי מאמץ.
שדרך אגב מי בעסק מקבל תגמול לפי מאמץ בעל העסק כי בעל העסק כמה שתתאמץ יותר כעיקרון אבל העובד שלך הוא לא שותף בעסק ואתה לא רוצה שהוא יהיה שותף בעסק, בהנחה שאתה לא רוצה שהוא יהיה שותף בעסק מסיבות אחרות ולכן אתה לא יכול בעצם לתגמל אותו לפי מאמץ אתה יכול לתגמל אותו לפי הספק אבל בעצם איך אתה יכול לתגמל אותו לפי הספק כאשר תפיסתית ההעדפה שלך היא לתגמל אותו לפי מאמץ.
ש: לפי שעות.
אליעד: לפי שעות זה הכי גרוע כי אז הוא ידפוק שעות כמה שיותר וישן בכלל.
ש: צריך להכניס את המאמץ איכשהו.
אליעד: הפוך דווקא אנחנו מעדיפים שהוא יעבוד פחות שעות ויתאמץ יותר.
ש: איך אתה יודע מה סף המאמץ שלו?
אליעד: נכון עכשיו אנחנו לא יודעים אז תיאורטית אם יכולנו לדעת, אם תיאורטית יכולנו לדעת שאם הוא יתאמץ במאה אחוז שלו הוא ייצר x אז נגיד לו על ה - x הזה תקבל ככה אבל אנחנו לא יודעים באמת מה המאה אחוז שלו יש פה עוד בעיה נוספת שנגיד שאם הוא יתאמץ מאה אחוז הוא יגיע ל - x אבל בחודש הבא אם הוא יתאמץ מאה אחוז הוא יגיע ל - x פלוס כי כבר יותר קל לו, באותה כמות מאמץ הוא יכול להגיע ל - x פלוס כי כבר יש לו יותר מיומנות מניסיון שהוא צבר מהחודש הקודם. איך אנחנו משקללים את כל זה מה אתה אומר?
ש: אני אומר שזאת בעיה קשה.
אליעד: נכון אז נגיד מה הפתרון.
ש: הפתרון שהוא ירגיש כמוך.
אליעד: אתה צודק אז באידיאל היה שהוא איכשהו יקבל אחוזים נגיד מהרווחיות של המחלקה שלו ואז יהיה לו אינטרס להתאמץ כמה שיותר כל הזמן אבל זה לא תמיד פתיר לא תמיד אתה יודע כמה כסף הוא מכניס, לא תמיד זה תלוי בו לא תמיד זה פה לא תמיד זה שם בלגן שלם. לכן מה שאנחנו יכולים לעשות זה כדלקמן מה שאנחנו יכולים לעשות זה להציב לו יעדים מסוימים שאנחנו חושבים שהוא יכול לעמוד בהם ולתת לזה מחיר מסוים, עכשיו כשהוא עומד ביעדים האלה וקיבל את התגמול שלו עכשיו לכאורה מה אנחנו רוצים לעשות להעלות את היעדים אבל על אותו תגמול אפילו על תגמול פחות כי אתה כבר יודע לעשות את זה למה שניתן לך את אותו סכום אבל אנחנו לא יכולים לעשות את זה נכון.
אז מה שאנחנו נעשה מראש כשאנחנו מציבים את היעדים אנחנו לא נגדיר אותם בצורה מדידה אנחנו לא נגיד לו "תקשיב אם אתה מייצר לי עשר יחידות קיבלת אלף שקל" לא נגיד את זה ככה נגיד לו "תקשיב אם אתה מייצר לי עד תאריך זה x יחידות מזה y מזה זה מזה וזה מזה" להרכיב איזה סיפור שלם "אלפיים שקל".
ש: אוקי וחודש הבא?
אליעד: חודש הבא נספר סיפור אחר.
ש: וחודש אחרי זה?
אליעד: גם סיפור אחר עכשיו נשנה את כמות החבילות את כמות המוצרים את כמות היעדים ואת התאריכים את השמות נשנה משהו. עכשיו מבחינתנו שים לב למשהו מעניין מבחינתנו אפילו נוסיף עז ונוריד עז זאת אומרת כל חודש נגיד שאנחנו חשוב לנו שהוא ייצר כמה שיותר יחידות מסוג x וזה מה שחשוב לנו וכל השאר לא מעניין אותנו, אנחנו כל חודש נגיד לו "אוקי תייצר לי עשר יחידות מסוג x פלוס משהו" שאנחנו בכלל לא צריכים שהוא ייצר אותו.
בחודש הבא אנחנו נגיד לו "תייצר לנו x יחידות מאותו משהו עשרים יחידות פלוס y" נגיד אחר למה כי אנחנו לא רוצים שהוא ידע על מה הוא קיבל את הכסף, אנחנו רוצים כשאנחנו מתגמלים אותו שהוא לא ידע. עכשיו ברגע שאתה אומר לו לבן אדם "תייצר עשר יחידות תקבל אלף שקל" בסוף החודש מה קיבלנו ממנו בעצם גם קיבלנו את העשר יחידות ונתנו לו אלף שקל אבל גם קיבלנו שעכשיו הוא כבר יותר מיומן איך לייצר עשר יחידות המיומנות הזאת לא נעלמת ממנו יכול להיות שהוא לא יתאמץ כל כך בחודש הבא אבל המיומנות נשארת לו.
ולכן בחודש הבא גם אם אנחנו נגיד לו "תקשיב החודש אני צריך שאתה תייצר לי שמונה יחידות מזה שש יחידות מזה" מה שזה לא יהיה התועלת שהוא צבר מיומנות מהחודש שעבר תישאר לגבי החודש הזה. מה המהות של מה שאמרתי?
ש: בסופו של דבר זה חוזר על עצמו.
אליעד: לא.
ש: כמה חודש חודשיים שלושה תספר סיפורים.
אליעד: לא למה אתה יכול להרכיב לו תפקידים חדשים כל פעם מה הבעיה אתה חייב לתת לו, תראה אני מסכים איתך שאם יש בן אדם שכל מה שהוא עושה כל היום זה קוטף תפוזים מאותו סוג מאותו עץ באותה נקודה באותו דבר וזה רק דבר אחד אני מסכים איתך שזה יותר בעייתי למרות שעדיין אתה יכול להגיד "טוב אני אגיד לו שאני צריך שהוא יאסוף לי תפוזים בין השעה לשעה מסוימת" ואז להגיד "אני רוצה עכשיו בין שעה לשעה אחרת" והוא לא יודע למה מאיפה הוא יודע אתה אומר "אני שווה לי בצהריים ככה לעשות ככה עכשיו אני מחליף לו את היעדים נסובב לו את היעדים מחדש".
המהות של מה שאני אומר זה תרכיב לו את התפקיד מחדש פעם תגיד לו "החודש נציב לך יעדים" תציב לו "אני צריך ממך את זה ואת זה תעמוד בזה תקבל בונוס", חודש הבא תגיד לו "אני צריך את זה ואת זה" סתם תרכיב יעדים. עכשיו אוטומטית היעדים שלך תמיד יהיו יותר ויותר קשים כי ביחס אליו כמות המאמץ שלו נשארה זהה כי הוא שיפר את המיומנות שלו מהחודש שעבר אבל אתה לא עושה את זה בדיוק זהה, ברגע שאתה לא עושה את היעדים זהים בדיוק אז הוא לא יכול לעשות השוואה בין דבר לדבר.
מה עושות נגיד חברות שיווק שרוצות למכור מוצר נגיד יש להם מוצר שלא מצליחים למכור אותו ועוד מוצר מחברים לך את זה פלוס זה ופלוס זה אומרים לך הנה זה חבילה והחבילה זה כבר מחיר אחר, למה אתה משלם על זה כי זאת חבילה אתה לא משלם על הבורג אתה משלם על הבורג פלוס זה ופלוס זה שווה מחיר אחר, איך יכול להיות כי בראש שלך אתה לא יודע על מה לקחו לך את הכסף "לקחו לי אותו על זה או על זה לא יודע על מה, איפה הלך התקציב" אתה לא יודע. הבנו את הסיפור אתה הבנת מה אתה הבנת?
ש: מה אני הבנתי.
אליעד: כן.
ש: הבנתי שצריך לייצר לעובד יעדים שונים כל פעם כדי שהוא לא בדיוק ידע על מה הוא קיבל את הכסף שהוא יחשוב שזה אולי קשור לזה אולי לזה לבלבל אותו.
אליעד: כי אם זה יהיה לו בדיוק אותו דבר כל חודש אז אתה לא יכול להעלות לו את היעד כי אם תעלה לו את היעד אתה צריך לתת לו תגמול ישיר בדיוק על אותו סכום. איפה זה עובד יותר טוב אם זה תפקידים ניהוליים יותר כי אם התפקידים ניהוליים יותר ממילא יש לך יותר תחומי אחריות, יש לך יותר תחומי אחריות ניתן להציב לך יותר משימות יותר יעדים זה נכון שככל שאתה יורד יותר למטה לצוואר הבקבוק יש לך פחות דרכים איך לגוון לו את כמות המשימות שלו אבל אם מדובר על מנהלים אתה יכול לתגמל אותו באלף ואחת דרכים אתה יכול לתת לו אלף ואחת משימות שונות "אני רוצה החודש שיפור פה ושיפור פה" כל פעם תעשה קומבינה אחרת.
הבנו את הסיפור המהות היא ככה באידיאל אני חוזר עוד פעם באידיאל היה שתתגמל אותו לפי מאמץ אלא מה שאנחנו לא באמת יכולים לדעת כמה הוא התאמץ אנחנו לא יכולים לדעת כמה הוא יכול להתאמץ ואין לנו דרך לאמוד את זה ולכן אנחנו מתגמלים אותו לפי יעדים אבל אנחנו רוצים שהיעדים יעלו כל הזמן כי אנחנו רוצים שהוא יתן כמה שיותר תפוקה ואנחנו לא רוצים לתגמל אותו כל פעם עוד ועוד כי זה גם לא העניין, אנחנו נשאף לתגמל כמה שפחות אבל תשאף לתגמל סכום קבוע נגיד ואנחנו לא יכולים להעלות את היעדים על אותו סכום ולכן אנחנו כל פעם נגדיר את היעדים בצורה שונה כדי שהוא לא יוכל להשוות.
איך זה קשור למה שדיברנו קודם קשור אם אתה רוצה להוריד לו את השכר מה אמרנו תנסה לשנות לו את התפקיד. הבנו?
050-3331-331